沱沱工社CEO 杜非

在京城这场愈演愈烈的荔枝大战中，沱沱工社却显得颇为低调。 

5月10日，沱沱工社几乎和顺丰优选同时在官网上新了海南妃子笑，甚至连价格也同样定在59.8元/公斤，但是相比顺丰优选以及本来生活在随后打出的“航空速运”、“24小时内达到”、“原产地”等荔枝概念，沱沱工社荔枝这一品类的卖点似乎并不像另外两家吸引人。 

沱沱工社CEO杜非给出的解释是：“荔枝不是高消费品，消费周期也只有十几天，我们不会花大精力做荔枝，但会重点运营接下来上市的樱桃等水果。” 

对于沱沱工社来说，只赚吆喝是远远不够的。无论线上还是线下，“商”才是电商的本质。放弃荔枝市场，而对于即将上线的“桃李满天下”大做文章，沱沱工社的目标清晰：稳扎稳打，保持利润向前。 

这个中国生鲜电商最早的试水者，已经在这个行业摸爬滚打5年之久，先后投入7000万元，直到今年上半年才看到盈利的曙光。 

前不久，著名电商媒体人龚文祥曾在微博上贴出一组数据：2012年，沱沱工社的增长为181%，营收2311.2万元，毛利为474.9万元。沱沱工社的经营范围包括有机水果蔬菜、海鲜、零食饮料、鲜肉等16个品类共3000多种产品。 

杜非将沱沱工社的盈利称为“阶段性盈利”，接下来的一年，沱沱工社还需要精耕细作，不追求规模，不盲目跟风，而专注于做好商品的把控，产生可持续的毛利润，在外界普遍不看好的生鲜电商中，杀出一条盈利的血路。 

贩卖“有机” 

每隔几周，在沱沱工社的官网上，就会出现一个“现猪团”，即从周一到周五下午，沱沱工社的会员可以根据自己的需求选择猪身上的部位进行团购，如果能集满十头猪的量，“现猪团”成功。 

周五下午后，“现猪团”活动结束，沱沱农庄的猪进入专业屠宰场进行分割和包装。周六上午，冷链配送团队已经在送猪肉的路上了。 

杜非将这种反向C2B称为“稳赚不赔”的生意。因为一般来说，猪头以及猪的下水料是很难出售的，但网络将这种小众需求聚 集起来，这些原本会带来损耗的东西反而成了毛利最高的产品。同时，这些生鲜猪肉都来自沱沱工社的自建农场，省去层层的渠道费用后，猪肉也成为沱沱工社最为赚钱的品类。 

与中国绝大多数的食品垂直B2C不同，沱沱工社拥有自己的有机农场，这让沱沱工社可以在定价上掌握更多的主动权。 

2009年，沱沱工社创始人董敏在北京郊区一块1500亩的改良土地里，开始种植有机蔬菜、养殖有机家禽和家畜。与现代化的农业生产不同，沱沱工社严格执行国家关于有机农场的规定，这里的蔬菜不使用任何农药化肥，家禽和家畜被分别放养在一块块划分好的田地中。 

在创办沱沱工社之前，董敏已经是一名成功的商人，她与先生创办的九城集团是一家典型的IT公司，于2004年在美国纳斯达克完成上市。尽管在商场打磨多年，母公司也给予丰厚的资金支持，但是当董敏进入有机农业产业时，还是面临理想落地的巨大挑战。 

农业是一个周期特别长，且“看天吃饭”的产业，有机种植并不易，而比种植有机农产品更难的是，从一开始，沱沱工社就准备打造生产+B2C+冷链配送的全产业链，并在北京、上海、深圳三地开设农场与冷链配送。 

由于缺乏知名度，订单量不足以支持整个网站的运营，加上冷链配送需要投入上亿资金，董敏最终关掉了上海和深圳的业务，只保留北京地区的冷链配送。 

“现在看来，当时关掉上海和深圳的市场，只专注北京地区是对的。在北京这5年，从供应链端到最后的配送端，我们跑顺了整个流程。在流程不清晰的情况下，盲目扩张市场是很危险的。”杜非告诉《天下网商》。 

而在北京市场精耕细作的这几年中，董敏和继任者杜非一直坚持将沱沱工社打造成为安全、有机的生鲜食品平台，产品在任何时候都是公司“安身立命”之道。 

目前沱沱工社的产品分为自产和采购两部分，但无论是自产还是外采，都必须经过沱沱工社内部的检测。去年年底，曾有一位与沱沱工社合作多年的生产厂商，其有机梨被检测出农残超标，三车的货被全部退了回去。 

“我们合作了很多年。尽管这个梨品质非常好，我们也觉得可惜，但对农残超标我们是零容忍。”杜非明白，食品生鲜这个行业，是可以做一辈子的行业，沱沱工社几年来一直在产品和品牌上做优化，才最终让消费者产生依赖，一旦失去了这个基础，就是砸了自己的招牌。 

事实上，沱沱工社一直以做中国的Whole Foods为目标。在2008年美国经济大萧条的时候，Whole Foods在美国的销售额不降反增，而目前在中国，经过前几年的艰辛经营，杜非预感，沱沱工社的商机也已来临。 

“这几年不断爆发的食品安全问题，让中国的消费者对于安全食品的需求越来越大，有机食品的信息开放和可追踪，让有机农产品的安全性有了保障。稳定的中产阶级是有机产品在中国打开市场的保证，可以保证持续的重复消费能力。并且，这几年政府对于有机农业开始在政策上进行扶植，加强监控，这些都有利于这个行业的发展。”杜非说。 

在这个以品牌背书为卖点的行业中，生意的背后是生产者与消费者的信任关系，杜非明白，有了信任，生意自然能来。 

品类做减法 

原当当网COO黄若曾说，过去十年电商主要是平台的成功，未来十年属于细分市场，但垂直类电商要做到细分领域的5%到10%才有生存机会。也就是说，越细分的垂直B2C，越有竞争力。 

沱沱工社专注生鲜电商领域，杜非提升其竞争力的方式：不做“大而全”，而是在品类上做减法。 

生鲜电商的成本和利润几乎是透明的，尽管有机农产品一般能保证50%的高毛利，但是全程的冷链配送，使配送成本基本维持在40元/单。高损耗以及高配送成本，一直是生鲜行业难以盈利的两个难点。 

自2012年下半年杜非加入沱沱工社，他给自己定的盈利时间表是18个月。 

“生鲜电商是可以盈利的，这个利润要从损耗里面抠出来，损耗不是越低越好，而是要将损耗控制在最良性的程度。”杜非说。 

举一个例子，一般叶菜和根茎菜从出土到入仓，三天后就不能卖了，还占用冷气和仓库。由于水果和蔬菜的不可控，沱沱工社每天的损耗大约在34%，而杜非控制整体损耗的手段就是做好“头部产品”。 

“水果是突破消费者心理防线的品类，通过品质和价格，消费者可以对比。猪肉存放的时间比较长，容易保鲜，只要价格拉到和超市一致，就很容易卖。事实上，真正赚钱的，是我们的肉和自产菜。”杜非告诉《天下网商》记者。 

除了找到头部产品，保证利润的空间，杜非认为，生鲜电商要盈利，还要在品类上做减法。在接手沱沱工社后，杜非在品类和SKU上做了大规模的改动，减掉保健品类目，将SKU数量从4000缩减为3000。 

“对于垂直B2C来说，是不能无限制扩张品类的，天猫超市、京东或许可以这样玩，但是我们不玩，沱沱工社定位的就是小众群体。即便这些东西会给你带来销售，但是为了这10%的销售而浪费你的销售成本是不划算的。”杜非说。 

另一方面，杜非和他的团队也通过研究消费者的购物行为，由数据分析消费者的购物需求，以此提升选品能力。实际上，在将SKU从4000缩减为3000的过程中，沱沱工社替换掉了将近一半的品类，也就是2000个SKU，并通过数据分析，补齐另1000个SKU。未来，杜非希望推进沱沱工社的产品往有机全品类上靠近，既做有机食品，也做有机全品类。 

而在网站的商品分布里，杜非将产品分为头部产品、陈列性产品以及长尾产品。头部产品占到一半以上的SKU，主要以沱沱农场自采的猪肉和蔬菜为主，因为控制生产端，毛利率最高。其次是陈列性产品，占800～1000个SKU，主要以常温产品为主。最后的长尾产品，则是以有机类用品为主。 

虽然一直在强调品类做减法，但随着沱沱工社会员数量的增加，杜非也在计划以产品的相关性和互补性来扩品类。 

“我们希望自己是一个培训师，培训客户对于有机理念的认识，对于食品安全的认知。除了有机食品，我们要慢慢往有机用品延伸，做有机的全品类。这些也算是我们的长尾产品。一个高手，不是跟着用户走，而是有本事让用户跟着你走。”杜非甚至开玩笑，要将好友王治全的大朴网的产品拿一些到沱沱工社上卖。 

而对于各大食品电商热衷的母婴和酒类两大类目，从红孩子出来的杜非则坚持不做母婴，原因是太特殊；而沱沱工社一直做得不温不火的酒类，杜非则想转给酒仙网。任何产品都有可能带来潜在的流量，但是在“多一个SKU就是灾难”的生鲜电商中，品类做减法就显得无比重要。 

锻造产品力 

“在品类上做减法，这只是运营技巧，一个企业的真正竞争力在于综合实力——产品力。” 相比如何营销，杜非更关心的是，如何锻造一个公司的产品力。 

沱沱工社的物流团队，有这样一整套服务的流程：先在客服面前打开包装盒，确认物品是否受损，逐一清点过目，再让客户签收。 

每次送货完成后，沱沱工社的配送人员会主动提出回收包装盒，并给予客户小小的奖励。如果将沱沱工社快递员的服务流程进行细分，中间可以分出28个小流程来。在杜非看来，快递员是客户接触沱沱工社的最后一端，一定要在流程上进行规范。 

在沱沱工社办公室的一面墙上，醒目地贴着几个大字：“今天，你为差异化做了什么？” 

“如果真来了一次‘荔枝大战’，产品同质化，只是拼价格和营销，我们北京的几家生鲜电商就都是输家。差异化是为了让用户记住我们的产品。这才是我们的产品力。”杜非说。 

今年开春，沱沱工社的草莓卖得特别好，很大程度与沱沱工社“自产有机”的概念有关。草莓的品种不少于几十种，品质上有着千差万别，如何找到消费者最能接受的口感，需要依靠数据的分析。通过后台的数据分析，沱沱工社准确抓住消费者的需求，取得了不错的效果。 

杜非将这种选品的能力，称为产品力。 

事实上，产品力是一种综合的能力，包括选品的能力、财务的监管和监控、资金的使用、物流的服务能力等等。 

在北京市场精耕细作5年，杜非认为沱沱工社一直在锻造自己的产品力。 

第一是流程，从团队如何选品、营销到反馈，这些流程都需要做到数据化和信息化，减少人为的判断。 

第二是产品，是扩张还是收缩，不同城市之间的品类是平移还是汰换，这需要人的经验。 

第三，IT系统的测试，是不是从点击到购物车，还需要有库存、购物行为、促销功能的分析。 

第四，流畅的现金流规划、资金的分配，保证公司的财务管理和风险控制。 

第五，则是完善的客服体系，杜非赋予呼叫中心第一决策权、商品的下架权、赔偿权和调配权。 

去年，微博上一场轰轰烈烈的“京东爱情故事”被炒得沸沸扬扬，事实上，这是一场“有预谋”的营销，实则是为沱沱工社入驻京东有机频道打广告。虽然话题被炒得很热，但是最终沱沱工社的番茄卖得并不理想。 

这个不理想或许从另一个侧面反映了沱沱工社的成功，天猫和京东的人流不是它的用户，沱沱工社的自有平台已经积累了一批对生活有品质追求的中产阶级。 

这些用户平均每月的购买率是2.7%，客单价270元，因此，沱沱工社相比顺丰优选的免费配送、本来生活的满60免配送费，可以很有底气地将免运费的金额提升为98元。 

除了自有渠道，沱沱工社还进驻了天猫、京东、库巴等第三方平台。对于渠道铺设，杜非认为，广告意义大于销售意义，这些第三方平台的消费人群，与沱沱工社还是有很大的不同。也就是说，“天猫和京东的有机频道，暂时还有人群没有客户群，现在先是渠道占位为主”。 

当竞争对手顺丰优选在今年上半年连开8个城市，并将冷链配送覆盖天津，本来生活已计划涉足上海等城市，沱沱工社也在计划进入上海和深圳等一线城市。 

“上海的市场已经起来了，现在的盈利状况证明北京的经验可以被复制。要不要进驻深圳，我还是很犹豫。因为要进入一个新的市场，并不是简单的页面移植，也不是买手移植，想要和消费者长久走下去，还是需要谨慎一些。但对于上海市场，我们可能会先用品类测试、虚拟库存的方法来远程。如果订单能支撑，我们就会在上海建仓，但这一定是核心品类的小仓。”杜非说。 

在电商行业已经经历十多年的杜非，见证过PPG等一批垂直B2C的速生速死，而当他进入生鲜电商这个领域，面对电商扩张的快与慢，他始终坚持自己刚来时的理念。 

“生鲜电商这一块，品质是第一位，如果你没有做好足够的准备，因为抢市场而做，把自己抢死的不少。任何公司都要看到自己的根是什么。”杜非一直提醒自己保持清醒。 

这个立志做好小众市场的生鲜电商平台，已经离自己的盈利梦想越来越近，这对于所有的垂直B2C或许都是一个启示：有没有勇气放下，决定你能走多远。