本行是幼儿园实习老师的约恩·维格·克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）34岁遇到了人生最大的窘境。那是2004年七月阳光灿烂的一天，丹麦比隆乐高乐园酒店内的气氛却黯淡异常。当时正值乐高生死存亡之秋，作为乐高集团CEO的首次露面，他却只能尴尬地以自己热爱斯堪的纳维亚的夏天为开场白，台下听众是60名乐高集团高管。

当时乐高正以每天亏损50万美元的惊人速度陨落，仅仅是2003年第三季度，销量就同比下跌了近8亿美元。一些折扣店的乐高存货激增40%，超过库存红线的2倍。它已没有健康的财务、可控的负债、有竞争力的核心业务以及可赢利的产品线。

若克努德斯托普无法找到救赎之路，乐高将被拆分并出售。这多少令人唏嘘。它熬过了大萧条，经受住了第二次世界大战，就连这群世界上口味最善变的消费者—孩子也没有将其打垮。

在座的听众很多人怀疑克努德斯托普并非最佳CEO人选。直到晚餐结束，才有一名高管电话祝贺他。乐高能否保持独立完整性?这名34岁的CEO能否保住自己的饭碗？一切都是未知数。

十年后，克努德斯托普却终于证明了自己。在其治下，乐高正在突破玩具的界限，变得无所不能。在过去十年间，其收入翻了四倍，2013年销售总额达到253.82亿丹麦克朗，成为排名仅次于美泰的全球第二大玩具生产商。除了已被巩固的欧美市场，乐高正加速占领亚洲市场，除了在上海设立区域总部办公室，乐高还在距离上海120公里之外的嘉兴投建新工厂。

新工厂的奠基当日正逢丹麦女王玛格丽特二世（Hendes Majest t Dronning Margrethe II）访问中国。在临时搭建的场地上，克努德斯托普陪伴玛格丽特二世穿过长长的乐高历史长廊进入会场，骄傲地宣布嘉兴工厂破土动工。

这座可容纳1500人的工厂计划于2017年建成投产，完工时能够满足70%至80%的亚洲市场需求。“乐高的产品在中国市场销售持续火爆，以往欧洲及墨西哥工厂的交货时间约为八到十周，嘉兴工厂则可将交货周期缩短到一周。亚洲市场已经足够支撑如此规模的大型工厂。”克努德斯托普对《环球企业家》说。

传统

人人都爱乐高。单是2013年，它就生产制造了550亿个玩具组件，将其连接起来可以通达月球。在全球范围内，拥有乐高玩具的人已经超过三亿，平均每人拥有49块乐高积木。除苹果之外，几乎还没有那个品牌如乐高那样催生出类似拜物教式的忠诚。

Flash之父乔纳森·盖伊 (Jonathan Gay)认为正是乐高帮助其发明了FLASH动画，进而点亮了互联网。谷歌创始人拉里·佩奇(Larry Page)也曾用乐高积木制作出一台全功能喷墨打印机，时至今日，谷歌招聘经理们在门萨（顶级智商）级别的招聘测试中仍会用到乐高。BBC主持人詹姆斯·梅（James Ma）则赞叹称乐高积木中蕴含着“几何、数学与真理”。

更令人吃惊的是它并不复杂。理论上它竟然只生产一种产品—积木。它棱角分明，看上去就像一块糖果，矩形方块上的8个凸起和下面的3个小孔则暗示了它的千变万化。六块2*4规格的乐高积木能够产生超过9.15亿种拼砌组合。你可以用15.2万块积木制作出一部劳斯莱斯航空发动机，或者用25万块积木活灵活现重现2012年伦敦奥运会盛况，或者以330万块积木制造一栋实物大小带有浴室的两层楼房。上述这些都有人实现了。

乐高的总部所在地是丹麦比隆，它位于日德兰半岛平坦的农田之间。这家玩具公司由木匠奥勒·基尔克·克里斯蒂安森(Ole Kirk Kristiansen)于1932年成立，起初只生产木质玩具。其商标“LEGO”源自于丹麦语“Leg-Godt”，意为玩得开心，巧合的是它在拉丁语中的意思为“组合在一起”。

乐高第一次极富远见的举动在于它敢于将赌注全部压在塑料积木的未来上，此外，它领悟到乐高必须从生产单个玩具发展到能够创造整个游戏系统。即使在创业初期，它也敢于在未经测试的技术上大胆下注。1947年，乐高是丹麦首家拥有塑料注射成型机的制造商，当时这种机器的价格相当于乐高全年利润的12倍多。

在此后十余年间，奥勒的儿子哥特佛雷德（Godtfred Kirk Christiansen）经过多次试验，最终研究出积木的凸起和凹进的结合系统—一块积木顶部的凸起可以嵌入另一块积木的侧面或底部的孔中。积木虽由毫无生气的ABS材料制成，但其紧密性和灵活性却因积木凸起和小孔间的摩擦力而连接在一起。这一设计于1958年被申请专利，塑料积木时代由此开启。

哥特佛雷德曾查阅了200多种木质及塑料产品的资料，并最终确立了乐高的六大原则：限制大小但不限制想象力；消费者买得起；简单耐用，种类丰富；男女老少皆宜；玩具中的经典，无需更新；流通渠道畅通。为了聚焦这一点，他停产了占公司产品品类90%的玩具。为了维护体系的完整性，他限制了积木形状及颜色范围，为了确保每个系列互相兼容，在产品开发过程中，每任CEO都会亲自审查。

这些看似简单的颗粒构建了一个庞大的体系，它拥有超过3000种不同形状的塑料颗粒，常用颜色达十多种，所能缔造出的可能性难以估量。乐高爱好者麦克·道尔（Mike Doyle）在2009年美国房产危机爆发时，用上万块乐高积木制作了一栋遭到废弃的房屋；纽约艺术家内森·萨瓦亚（Nathan Sawaya）用乐高标准颗粒定制三维雕塑以及大型马赛克画，其作品包括了梵高的《星夜》、达芬奇的《蒙娜丽莎》等。

乐高的特殊性在于每块积木都能相互连结，每一组套装都是这个宇宙的一部分，由此产生的游戏体验就能带来无限的销量。套装和主题可以千变万化，但零件却亘古不变。令人称奇的是这些颗粒亦能向前兼容。“墨西哥生产的一块积木和捷克生产的一块积木能够完美地拼砌在一起，1958年生产的积木可以和现在生产的积木拼在一起。”乐高集团高级副总裁兼亚洲生产部总经理米高·麦克纳尔蒂（Michael McNulty）对《环球企业家》说。

乐高积木的仿真性亦倍受称道。例如星球大战系列中出现频次最高的产品“千年隼”，其售价高达500美元，共包含1254块乐高积木，每个细节均与导演乔治·卢卡斯（George Lucas）《星球大战》中一模一样，它因为成为星战粉丝与乐高粉丝最想拥有的玩具之一。

高度仿真性背后所蕴含的技术毫不逊色于高科技产品。最直接的体现在于乐高两块积木的拼砌缝隙小于0.02毫米，大约相当于人类发丝的十分之一。在乐高，甚至有一个专业术语来形容这种拼砌的力量----离合力（Clutch Power）。乐高要求积木扣在一起既不能太松也不能太紧，它需确保一个四岁的小孩能把积木扣在一起，同时又能轻易分开。至于数百亿件积木如何批量化做到这一点，至今仍是一个谜。“也许你可以想想苹果手机很难复制的原因。虽然手机背后的科技很复杂，但它的操作界面非常简单。创造类似简单的产品需要极强的能力。”克努德斯托普骄傲地说。

标准化生产是确保完美拼砌的关键。乐高全球所有的工厂均运用同样的生产流程，以维持1958年以来积木的相同标准。每块积木的制造过程都非常精确，共经历模塑、上色装饰及包装等三个主要生产环节。在每条分拣包装线上，乐高都会设立六个重量检测站，以毫克为单位追踪每个颗粒的重量，以此确保每包积木的数量没有错误。所有积木还需完成口水测试，乐高用类似唾沫的液体对塑料颗粒进行检测，以确保最终到达孩子手中的积木不会轻易被唾液褪色，且孩子咬嚼积木也是安全的。

模塑是生产环节中最复杂的。乐高拥有堪称全球最大的塑胶模塑工厂。当塑胶被注入一组组模具中，构成玩具世界里的颗粒要素就初具雏形了。精密制造的关键在于模具。乐高每组模具的重量高达150至1500公斤，开模费用亦十分昂贵—平均每组高达25万欧元。颗粒的种类数量与成本成反比，种类越多，生产就会越复杂，开模就会带来更大的损耗。“我们必须充分用尽已有的颗粒，在设计过程中不要去创造‘多余’的颗粒，以此减少不必要的成本。”乐高集团高级副总裁兼亚洲区负责人马科·埃琳西克（Marko Ilincic）对《环球企业家》说。

有关颗粒的筛选工作每年都在进行。乐高平均每年会制造250至280种的新颗粒，同时也会淘汰一些旧的，最终使其总量维持在3200种左右。“是否淘汰颗粒主要看它能否被广泛使用，不是看这个颗粒卖了多少，而是看它是否出现在每个盒子里。”乐高集团设计总监里科·克罗格（Ricco Krog）说。

为了控制成本，财务部门会与设计部门紧密合作。在模型设计之初，乐高就会了解玩具会包括多少个颗粒，一些复杂的颗粒会比基础颗粒的成本高多少。“生产执行部门、市场以及财务部门的人都会一起讨论，看看新颗粒能否被高效地生产出来，财务部门要了解它的生产成本是不是很高，市场部则需要从消费者那里了解这个颗粒是否受欢迎。”乐高集团执行副总裁兼首席财务官约翰·古德温（John Goodwin）对《环球企业家》说。

困境

长久以来，乐高就是积木玩具的代名词。它所生产的积木几乎垄断了整个建筑玩具的市场，然而到了上世纪九十年代，积木王国的童话开始渐失光彩。技术的发展开始改变游戏的本质，录像机、视频游戏、有线电视、电脑开始大量涌入孩子们的生活。孩子们的时间开始变得越来越少，无暇顾及那些开放式结局、自我引导式的积木游戏。

乐高开始头痛如何追赶这个日新月异的世界，当产品销量停滞之时，它开始疯狂增加产品数量。乐高一度将产品数量扩大3倍，每年平均引入5个新产品主题，但其销量却并未增加。1998年，乐高有史以来首次出现亏损，亏损额高达4780万美元。同年，它解雇了将近1000名员工，这也是公司有史以来最大规模的裁员。

最棘手的挑战在于乐高自由和创意拼砌的哲学将怎样在一个电脑游戏和电视节目占据统治地方的娱乐环境中重获竞争力？导致乐高进退两难的原因并非创新的匮乏，而是公司没有能真正盈利的创意。乐高高端产品线非常丰富，但低端产品却十分匮乏。导致这一问题的根本原因在于管理层的人浮于事。当时乐高拥有多达12名高级副总裁，分别管理6个市场区域，这些人不善合作，却好单打独斗。内部结构松散导致乐高以独特的方式记录利润和开支，管理层因此很难及时了解乐高的库存和现金流。乐高曾在美国、德国投入巨资开办乐高公园，但这些公园却以每年3亿丹麦克朗的速度亏损。

“2000年初，乐高确实遭遇巨大的困难，我们曾跨界诸多庞杂的业务，例如视频游戏、乐高乐园、手表，甚至是服装。我们一度失掉自己的核心。作为一个组织，我们也变得越来越复杂。”已在乐高工作19年的马科·埃琳西克回忆说。在其看来，当时的乐高像是被装上了过大的创新引擎，它急于在每个领域拓展寻求突破，但难以翻盘的迹象越来越明显—2003年乐高销量暴跌30%，负债约8亿美元。一群最忠诚的乐高粉丝曾对其忧心忡忡，甚至写信到乐高总部：“请你们不要破产，我们都需要乐高。”

最终乐高创始人的孙子、担任乐高集团总裁长达25年的基尔克·凯尔·克里斯蒂安森(Kjeld Kirk Kristiansen)决定让努德斯托普孤注一掷。“我们站在一个燃烧的平台上。”克努德斯托普在董事会备忘录上这样写道。尽管饱受打击，他还是决定在游戏的终局发挥作用。他花了很多时间研究乐高所有的套装。但即使如此，克努德斯托普仍难以理解公司为何如此衰落。

当务之急是找到原因。在从纽约飞往阿姆斯特丹的航班上，克努德斯托普正好坐在了《回归核心》一书的作者、贝恩咨询公司合伙人克里斯·祖克(Chris Zook):的旁边。祖克警告他称持续的盈利增长来源于清晰的客户群以及相对较少的产品—一旦盲目扩张，利润结果就难免不尽人意。

克努德斯托普意识到过去十年乐高涉足了太过庞杂的新业务—软件（游戏、电影工作室）、学习概念（乐高教育中心）、生活产品（儿童服饰）、女孩玩具（乐高娃娃）、媒体（书、杂志、电视）、主题公园、品牌商店等。这些冒险活动均已失败告终—一份内部调查显示94%的乐高套装都不盈利。若想摆脱深渊，乐高就必须找到业务焦点。“要找到真正的核心其实是很难的。核心就是那个你独特的东西，那个区分你和其他事物的东西。”克努德斯托普对《环球企业家》说。

他常常乐于以披萨作比喻解释乐高的核心竞争力。“如果我去做披萨，可能可以在比隆做得非常有竞争力，因为几万人的小镇只有一家披萨店，所以我可以很强大。但去20公里以外的某个镇，我就不再有什么竞争力，因为这里有另外一个做披萨做得很好的人。”克努德斯托普因此常常告诫自己员工不要去做“披萨”，而要去想核心产品—积木。“做披萨没有任何优势，但做塑料颗粒我们就非常强大。当你专注于自己独特的核心资产，比如品牌、机器设备、研发，市场地位，生产力自然就上去了，同时你还能获得良好的财务回报。因为你能做其他人做不到的东西。”克努德斯托普说。

克努德斯托普最终认为乐高的衰败根源在于一味追求太多潮流而忽视了安身立命之本。他天天在乐高乐园酒店与各位高管见面，并听取后者的意见，最终开出的药方很简单—回归制造和销售积木，唤起儿童的想象力。

在经历大裁员之后，三分之一员工被清洗，克努德斯托普关闭了部分办公室，员工们被迫在逼仄的空间办公，如此行事的理由在于他想增强员工的紧迫感。克努德斯托普还卖掉了拥有奢华高管办公室的乐高总部，取而代之的办公地点是包装厂的一栋普通大楼。他拒绝乘坐宝马7系轿车，仅选用雪铁龙C5作为代步工具。

为了修补与渠道商的关系，克努德斯托普开始了全球旅行，拜会各大渠道商。因为如果不服务好零售商，就永远接触不到儿童。他开除了那些不愿作出改变的经理，明确指出提高产品销量对公司的生存至关重要，零售商才是乐高集团业绩的终极法官。他还改变了乐高的一些惯例，力求让员工为结果负责。在业绩会议中，他要求各产品线负责人在白板上贴上各种数据，利用负责人间的彼此压力来改变管理行为。

乐高CFO杰斯珀·奥弗森(Jesper Ovesen)为公司制定了一个短期可衡量的目标，其中只有一个数据：13.5% 。他被认为是欧洲最足智多谋的财务总监之一，也是克努德斯托普最为倚重的助手，因为“他能在每个人的背后都能看到一个数字”，而克努德斯托普则能“在每个数字背后都能看到一个人。”

奥弗森创建了一个财务追踪系统，将其命名为CPP（消费产品赢利能力），主要评估单个产品和市场的销售利润率。CPP让乐高能够清楚地看到哪里赚钱，哪里亏损。为了生存，任何现存或提议的产品必须证明它的销售利润率大于或等于13.5%。

这个数据来自于乐高对竞争对手的赢利情况和对自身期待的分析。当时，大多数玩具都达不到这个标准，所以公司给了部分产品系列一个缓冲，允许它们暂时低于这个数字，但6%是最低限度。当产品经理们在考虑开发某个产品时，13.5%的数据给了他们一个鲜明的指示。无论设计师们多么想开发某个玩具，只要它达不到令人信服的13.5%的预计回报率，它就永远进入不了市场。这个新标准还传达到公司的每个人心里，让大家明白只能专注于真正产生利润的创新。

“我们公司的文化就是这样的，如果有人创造了一个新产品，做过一件他人都没做过的事，就会被赞叹并受到关注。人们会认为这一定是有回报的。但是事实并非如此，我会及时说‘不’。”克努德斯托普认为乐高在激励创新的同时，必须确保正确的方向—在可控的范围内，并带来实际的利润增长。

这一结论是其翻看过去十年账单的结果。克努德斯托普发现虽然乐高在1993-2002年间利润可观，但其潜在损失亦高达16亿美元。当时乐高缺乏健全而及时的财务系统，因此缺乏对每个产品收益状况的了解。公司对失败的总结也浅尝则止—即便乐高乐园持续亏损，公司甚至仍不知晓其中的原因。

回归

为了拯救乐高，二人启动了一系列复兴计划。奥弗森审视了乐高的每个业务单元，做出分类报告，指出哪些亏损严重的产品需要停产，哪些显示出生命迹象，值得重建，哪些赢利产品可以扩张。克努德斯托普将这场复兴比喻为“救人”。首先是止血确保稳定性，让公司在失控状态下重新被控制；第二步是修复公司，并找到其核心竞争力；第三个阶段是令其获得有机增长。“首先要减少公司不必要的业务，让它真正回归到核心业务，此外，不要太铺张浪费，令公司冒太大的风险。”克努德斯托普向《环球企业家》回忆说。他首先花了两年时间简化公司业务，并清理亏损，将乐高乐园70%的资产打包出售，同时公司减少商务活动，削减开支。

克努德斯托普擅长从复杂的数据中找出关键，这得益于他良好的学术背景以及在麦肯锡的咨询经验。克努德斯托普拥有奥胡斯大学及美国麻省理工学院博士学位，这些经历令其兼具企业家的魄力及学者的严谨气质。例如当被问及乐高如何观察研究孩子的行为时，他都会在纸上勾勒了一些线条，用非常学术的名词—三角划分法来分析解释这套研究方法。“数据采集分析一直都很重要，尤其担任CEO或是在麦肯锡这样的公司工作，你总是面对海量的数据，但是时间又不够，如何在有限的时间里挑出数据重点，这很重要。”克努德斯托普说。

他开始做减法。克努德斯托普发现在1997至2004年间，由于失去创新方向，乐高产品目录上的零件数目暴增。颜色也由最初六种增加到50多种，而零件数目更是高达一万多种。那些仅仅出现在一个套装里的特殊零件成本十分高昂。克努德斯托普大刀阔斧地砍掉了那些不必要的零件，超过50%的零件被舍弃。

重中之重是功能聚焦。“乐高玩具体系应该围绕这些构成一种亲密感和社群意识，从而产生重复销量。”克努德斯托普说。这是他从一位零售商那里听来的建议，虽然简单却令其醍醐灌顶。正如哥特弗雷德在多年前定下的原则：乐高的游戏体验并非建立在产品之上，而是基于积木和建筑体系。

接下来的工作是寻找乐高的核心产品。一些明星产品被复活。乐高得宝系列（LEGO DUPLO）是针对学龄前儿童专门开发的产品，由于颗粒体积较大，方便儿童拼砌，曾受到热烈追捧。然而此前该系列却遭到抛弃。克努德斯托普上任后，复兴了该产品线，并将其作为核心产品推出。城市系列则是其另一大核心产品。“城市系列是十年前就有的产物，但是近十年我们才让它重回轨道，真正专注于核心颗粒。这是过去十年最大的变化。”专注于城市系列的设计师克罗格对《环球企业家》说。“十年前，我们做了很多尝试，去扩展产品系列，甚至建造了一个全新的拼砌系统。我们花很长时间买了这个教训，明白自己要专注的产品核心，因为积木才是激发孩子创造力的最佳方式。”

在聚焦核心的过程中，一个重要的数字红线13.5%的销售利润率被屡屡提及。这个数字被印在公司战略室的白板上，任何已经存在的产品或新开发的生产系列都必须证明其销售利润率大于或等于13.5%，否则它们就会像乐高探索、杰克·斯通等系列那样被驱逐出量产名单。

乐高重塑了设计实验室的权威，它由经验最丰富的设计师构成，最重要的功能是限制公司产品名录上的颜色种类和乐高元素数量，尤其是那些独一无二的元素。例如夺宝奇兵系列中的鞭子只用于某个特定套装的元素。此前乐高设计师曾公然忽略实验室的存在，他们设想出大量新零件的模型—各式各样的手臂、船只、舱门等，颜色也从浅绿色到银色不一而足。设计师甚至将自己的形象赋予到模型中，在人仔中塑造自己的脸色。这最终导致乐高的产品失控，其颜色由最初六种颜色增加到50多种。随着零部件及颜色的增加，乐高的供应及生产成本也大幅攀升。

通常标准乐高零件的模具成本是5至8万美元，在使用期限内可以制作约600亿块积木，分摊到每块成本几乎为零。但如果设计师设计一个特殊零件，乐高只能生产5万个，那么每个零件的塑模成本就高达1美元。如果一个套装使用几个特殊零件，就可能花掉整个套装的利润。设计实验室开始审查乐高超过1.4万个零件，结果发现90%的新元素只使用了一次，其中50%冗余零件被舍弃。以厨师人仔为例，其数量由6个减至1个。

研发小组亦开始引入FMC（完全生产成本值）的管理工具。采购原材料、制造积木、产品分类包装甚至塑料注射模具机器折旧费均被计算在内。FMC框架让设计师能够按捺住创造特殊零件的冲动，转而利用通用零件。结果，70%的乐高套装零件由标准通用积木构成。克努德斯托普也开始追踪公司的供应链，并评估产品的质量和销售表现。他还改进了KPI管理，确保它们为帮助回归利润而努力。一些高管的基本KPI就是削减乐高元素的数目。

拯救计划渐有起色，在两年内，它节约了6亿美元成本。截止2005年底，乐高由过去一年16亿丹麦克朗的亏损逆转至7.02亿丹麦克朗的税前利润，这一年其销量增加了20%。

“领导者总是需要采取主动，主动去改善，去表达不满，去破坏瓦解，并且敢于说‘不’。因为如果我们总是守在现有的状态下，就不会产生什么影响力。领导者的工作就是要去挑战组织，去创造改变，去破坏，再找到新方向。”克努德斯托普说。
克努德斯托还聚焦对孩子的研究。他深信如果产品开发者不能深入了解孩子的内心，乐高就无法获益。在其看来，孩子们所观察到的真实世界就是想象力的源泉，而乐高积木就是要能够表现出这种仿真性。

基于孩子的想象力和真实世界所创造的城市系列曾令乐高产品经久不衰，警察局与消防队主题是其中的佼佼者。在过去的十五年间，乐高总是不断更新此类产品系列。例如2013年新发布的海岸警卫队系列就是基于广泛的市场调查生成的结果。在一套玩具中喷涂什么颜色，外观如何呈现，使用什么样的工具，都是乐高设计师经过实地考察，并询问孩子们的意见最终设计而成。
乐高还将目光投向成人市场。尽管这一市场只占总市场份额的5%，但这些人的平均消费却是有孩子家庭消费的20倍。乐高成年粉丝经常结伴聚会，一个用乐高复制的芝加哥希尔斯大厦模型一度吸引了超过2.5万名儿童及其家长的注意。

如今来自全球24个不同国家的180名乐高设计师平均每年会为乐高创造200个新品，其每年售出的产品中60%都是新品。但令乐高苦恼的是一度高居不下的设计淘汰率——这不仅打击了设计师，还降低了研发的投资回报率。设计师通常需要三年时间才能开发一个概念，并将其推向市场。为了增加玩具概念的成功率，乐高改进了产品开发流程。新的开发流程共分四个阶段：征集概念，选择进一步的开发概念，测试推荐产品的商业计划，分配资源，最终确定推向市场的玩具设计和营销概念。经此一役，产品开发时间降至18个月。

新开发程序的核心是了解孩子们的感受。每个阶段测试专家都会与孩子见面，观察他们的互动情况，然后寻找能与孩子共鸣的主题。如果这一概念得不到孩子们的首肯，它即遭淘汰。开发人员不会询问孩子们想要什么，而让孩子们看他们想看的东西。比如太空主题的插图，然后收集孩子们的反应。如果这一主题不能启发孩子，或者孩子们玩了一会就厌倦了，那就说明该主题不成功。

乐高设计师为此会去一些与众不同的地方。为了创造太空系列，设计师拜访了美国国家航空航天局（NASA），还参观了2020年才会登月的月球车。为了了解消防车的构造，造出细节逼真的消防车，设计师们甚至会跟随消防队体验了一整天消防员的生活。“我们提着工具箱跑遍了世界，拿着模型展示给儿童，问他们的想法。因为他们才是玩具国度里的专家。”克罗格说。

乐高从中获益颇丰。在探索系列中有一列火车。在测试过程中，一位孩子认为没有必要为火车掉头额外增加齿轮结构。如果孩子们想让火车掉头，只要拿起来转一下即可。这一发现为火车节约了一半成本。在克罗格看来，新警车的外观是怎样的？做成蓝色还是绿色？谁能回答这些问题？答案是全世界的儿童。最新的城市警察系列便是参考了一名上海七岁小男孩的想法而改进的。“警察局已经很棒了，可是为什么小偷没有机会逃跑呢？为什么他们不能像警察那样拥有交通工具。如果小偷也有一辆逃生车就更棒了。”这名孩子建议说。这让克罗格等设计师重新思考，并设计出新的警察局—设计师甚至为小偷设计了一辆逃生车，而且该车还能通往监狱的房顶。

在乐高的历史上有一套十分成功的明星玩具系列，它不仅帮助乐高成功攻占美国市场，还开启了乐高的授权产品之路。它便是乐高与卢卡斯影业联合推出的星球大战系列。乐高曾成功借助电影《星球大战前传1》上映所带来的轰动效应，将其打造成畅销产品，星战系列销量曾超过乐高总销量的六分之一。但根据授权协议，该系列很大一部分利润要归卢卡斯影业所有。为了不过分依赖这些授权产品，乐高决定自主创造一些故事主题。为了探索前路，乐高对包括星战在内的三个最成功的产品进行了归纳总结，发现其共性在于丰富的故事线、有趣的人物、有影响力的授权。

“随着我们对孩子群体的逐渐了解，我们意识到自身其实是有能力独立自主开发一个自身的知识产权系列（IP）。”马科·埃琳西克对《环球企业家》说。近几年乐高推出的幻影忍者及气功传奇均属于该类别，配合乐高积木玩具的不仅有动画片，同时还有视频游戏、在线网络游戏以及手机客户端应用程序。为了获取灵感，忍者团队就花了一周时间去日本考察，并参观位于东京北部三个小时车程的镰刀忍者博物馆。

为了创造出新的玩乐体验，乐高设立了一个名为“未来实验室”特殊部门。该部门负责搜集玩具市场最前沿的讯息，了解孩子们的想法，最终创造出新的故事主题。未来实验室非常神秘，在乐高上海的办公室内，其工作地点位于在办公室后侧的一块封闭空间，没有授权旁人无法进入。“我们会创造一些概念，这些都属于非常前端的开发阶段。比如现在做的项目可能要到2016年才会正式推出玩具系列。”乐高中国实验室创新总监邝永隆对《环球企业家》说。“我们主要为5至9岁的孩子创造新故事。因为这个年纪的孩子会慢慢成长，脱离诸如城市、城堡等经典系列。他们会对动作打斗、幻想空间里的事物有更多的向往，我们便会为他们创造这样的虚拟故事与空间。”

设计完成的故事与玩具模型均需要经过孩子们的测试。最初孩子们看到是一些视觉板，板子上绘制了不同的打斗场景、交通工具以及现场环境。“我们有很多各式各样的视觉板，它们构成了不同的故事，我们想要测试的是哪些是孩子们更容易理解的，那些是更能令其感到兴奋的。”邝永隆说。测试完成后，乐高拼砌师会把模型拼好，展示给孩子。孩子们将会投票选择，设计师会依照票数排序，选出孩子们最喜欢的一组玩具。如此行事的理由正如乐高市场产品部副总裁马斯·尼佩尔(Mads Nipper)所说：“儿童和醉汉是地球上仅剩的诚实人。儿童绝对不会买不好玩的玩具。”

2012年推出的乐高好朋友系列和2013年推出的气功传奇系列很好地诠释了乐高近来的创新思路。气功传奇讲述了八个动物部落之间的故事，它融合了角色扮演和竞技游戏的特点，孩子们可以通过对抗、交流从而实现玩具的社交功能。“以前大家可能觉得玩乐高就是自己玩，而我们会去研究新的玩法，比如让孩子们互相玩的互动玩法。”乐高中国区总经理陈宜智对《环球企业家》说。

好朋友系列则是乐高为女孩量身定做的产品系列。在玩具世界里，女孩市场曾被长期忽略，例如在中国，孩之宝的产品中70%都是针对男孩市场。在好朋友系列之前，乐高历史上曾出现过类似的定制系列，比如SCALA—一个针对女孩的可组装珠宝的产品系列，不过它失败了。“好朋友系列事实上我们也尝试了七次，前六次我们都失败了，最后一次我们才成功。”乐高中国市场部总监林伯恩（Bernd Larsen Linde）对《环球企业家》说。

在反复测试中，林伯恩最终发现女孩们情有独钟的拼砌体验—就像男孩喜欢城市系列里的警察和消防员，女孩则会关注一些精美的细节，她们更喜欢友情这样细腻的故事情节。乐高的设计师为好朋友系列里建筑设计了与众不同的颜色，它们以柔和粉嫩为颜色基调，人仔也会更加漂亮俏皮。

除此之外，乐高还利用群体智慧创造全新产品。它邀请开发能力极强的超级用户组成头脑风暴陪审团，构思未来玩具创意。后者对乐高的最大贡献在于毫不留情的批判。陪审团曾大幅改进乐高机器人（Mindstorms NXT），它是乐高集团所制造的可编程即可组合机器人玩具。头脑风暴陪审团曾其贡献了数十个传感器、检修软件和硬件的好点子。他们还说服乐高配置无线模块，以便让NXT积木能够连接蓝牙设备。

为了掘金高端成人玩具市场，乐高还与著名建造师合作，推出建筑大师系列产品。例如斯洛文尼亚建筑师洛克-科贝设计了大本钟套装，德国设计师迈克尔-赫普则创造了萨瓦别墅系列。

为了拓展乐高未来的疆界，克努德斯托普还额外设立了概念实验室。他为之设定了“为公司贡献10%利润”的销售目标。接下来的问题是什么样的产品能带领乐高走向未来，克努德斯托普的答案是“明显是乐高，却前所未有的产品”。概念实验室开启了乐高通向未来的道路。它与丹麦ReD咨询公司开始用人类学方法研究消费者生活习惯。设计师与ReD人类学家一同进行家访，详细记录乐高游戏在现实世界中的动态。

新大陆

乐高还通过拓展新兴市场的方式实现持续增长。2013年，乐高在华销售额增长超过50%，这更加坚定了克努德斯托普拓展中国市场的决心。他把业务分成三个区域，美洲市场，然后是欧洲、中东和非洲，其次就是亚洲。

不过，相比于德国、美国等成熟市场，乐高在华知名度相差甚远。中国的玩具市场仍比较初级，经过20年的发展，消费者的品牌意识才开始逐渐增强。“在欧洲，父母从小就玩乐高，本身就对乐高非常了解，也很支持乐高。而中国市场则不是这样，我们并没有这样的文化传统和品牌认知度。”林伯恩说。

这一局面正待改观。“现在中国家长在挑选玩具时已经越来越有品牌导向性。”陈宜智说。除了品牌意识，消费者对于玩具的品质和必要性也开始认识深刻。“中国很多80后父母听说或是玩过乐高，只不过认知没那么深刻，这已经有些类似欧美的传承。”乐高在华总代理商、智乐有限公司市场部经理曹琳说。“以前家长认为玩具对于孩子并非必需品。提到玩具，家长可能首先想到的还是‘益智’这样的初级概念，但现在的家长会认为玩具除了具有教育意义，它还是陪伴孩子成长的一个元素。”

二十年前，乐高入华时就曾将宣传侧重点放在教育方面。当时玩具品牌匮乏，家长通常希望玩具能够帮助孩子开发智力。这种定位迎合了中国家长的心理，并填补这一市场的空白。如今其市场策略不仅切中教育，还会关注孩子的兴趣点，甚至去制造潮流。“玩具市场现在发展到另外一个层面，不仅要重视教育意义，还要能抓住孩子们的心，让孩子觉得有趣。”曹琳说。

为了迎合亚洲市场对教育的重视，乐高在亚洲开设了活动中心。“活动中心只有几个亚洲国家有，因为在西欧和美国根本没有周末兴趣班的市场。但在中国，家长只有一个孩子，因而会非常重视教育。”乐高教育中国区总经理陈志庆解释说。很多中国家长认为乐高是一个寓教于乐的工具，它总能用一种有趣的方式去传授传统的教学概念，例如齿轮的物理原理，玩过乐高的孩子能很快通过拼砌就能了解到是什么，而不用死记硬背。

目前，乐高在中国已拥有80家活动中心。除了为3至16岁的孩子提供不同阶段的学习课程之外，它还兼具销售功能。“仔细分析后，你会发现乐高活动中心的受众与玩具的受众是重叠的。”陈志庆说。作为一款寓教于乐的产品，乐高的销售需要打通玩与学。在上海，八佰伴商场已实现专卖店与活动中心的会员共享。顾客购买乐高玩具达到一定金额可以去活动中心上试听课，而购买课程的会员可以拿着代金券去购买玩具。

但想复制上海的成功却并不容易。中国的玩具市场已在20年间有了长足进步，但其发展依旧很不均衡，一二线与三四线城市间的渠道差异十分明显。乐高深知其中的复杂性，即便在正式进入入华之后，它依然没有放弃与智乐的合作关系。除了玩具反斗城、亚马逊这样的全球重点客户仍由其独立维护之外，其他百货、专卖店等渠道均由智乐负责拓展。在乐高看来，与智乐合作颇为明智。后者的分销渠道已覆盖到全国100多个城市，拓展及运营能力都十分出众。而乐高认为自己仍对具有中国特色的联营式百货知之甚少，外包则有利于扬长避短。

两年前，乐高与智乐开始在渠道内加大体验元素。玩具反斗城和百货商场均设置了乐高体验区，孩子们可以围着桌子拼砌乐高积木。在乐高海外店铺，乐高的陈列还会融入诸多科技元素，例如顾客拿着盒子扫描，就能直接在屏幕上感应出打斗的3D效果画面。“我们有计划把这些多元的体验都逐步带入中国。”陈宜智说。

粉丝

乐高在中国的发展仰仗于正在培养的一批核心粉丝和意见领袖。在总部，克努德斯托普会经常参加乐高的“积木盛宴”，其对话者通常多达500人，时间长达3个小时，讨论诸如创新、成本等此类话题。与成年粉丝的交流意见曾使其获得了源源不断的经营灵感。在中国，乐高粉丝通常会聚集在一个名为乐乐镇的论坛上交流产品信息和拼砌经验，其中不乏民间高手。这些人被称之为MOC（My Own Creation），他们能凭借积攒的乐高颗粒自由创作。

一位名为沈天成的年轻人就是其中的佼佼者。作为一名乐高拼砌师，沈今年只有22岁，类似的乐高拼砌师在全球大约只有一百人，在中国他是唯一的一个。沈的主要工作是参与各类活动，通过拼搭模型宣传乐高品牌。迄今为止，他拼过最难的作品有两个，每个各耗时一个月。一个是1：1大小的BMWi8概念车的车模，它被放在宝马中国首家5S店里。只要有一个细微的零件搞错，整车模型就无法完成。拼砌这辆车时，前20%的工作足足花费了沈天成50%的时间。另一个作品则是3.5米高的天猫。天猫造型头大身小，支撑起来十分困难，这些都给沈的拼砌工作带来不小的麻烦。

沈天成两岁就开始玩乐高人仔，并沉浸其中。五岁时，他第二次玩整套乐高模型时，就能抛开图纸，开始了MOC之路。沈习惯把所有的乐高颗粒倒在一个大桶中，每个大桶可容纳四五千颗颗粒，玩的时候，沈就将其全部倒出。“这些颗粒一直跟着我，脑子里就像有个零件库一样，我知道有什么形状和颜色的颗粒。”当找不到某种颗粒时，沈就会用别的方法代替，进而创造出一些新拼法。

沈天成儿时就对乐高十分痴迷，他总会趴在乐高的柜台边，一直看乐高，常常可以看一个下午。“我会看很多产品细节，研究零件用法。看零件我们称之为‘看肉’，我就看哪块‘肉’多。”沈天成对《环球企业家》说。他认为玩乐高和学语言特别像。重点不在于拥有多少颗粒，而在于如何运用好现有的颗粒。他最近的得意之作是一个非洲鼓，由于采用不同的颗粒，它甚至能敲出不同的声响。

除了力推拼砌师，乐高还希望用更猛烈的方式推广。如果搭乘近期的国际航班，你会发现《乐高大电影》正占据各大航空公司的座椅屏幕。这是一部3D儿童动画片，片中所有形象都由乐高塑料方块及乐高人仔构成，电影角色也会出现在电视卡通频道以及游戏中，你甚至能在全球6座乐高主题乐园及11座乐高探险中心找到它们的身影。这部制作成本仅7000万美元的电影在美国上映不到两周就创造了1.4亿美元的票房。这一次乐高找到了秘诀—它并没有像十年前那样，因拓展新疆界而蒙受损失。这些千变万化的故事均取材于那些简单颗粒，但乐高能够通过对电影、游戏等媒介形式进行整合，进行再创造和传播。

有节制地点燃乐高的产品引擎对于克努德斯托普来说并非易事。十年前，做出改变对他来说相对简单，因为所有的人都知道乐高身处困境，他们需要一个破局者说出真相并发动变革。“这对我来说相对容易，因为那时我完全是个新人，而且非常年轻，没什么好失去的。”克努德斯托普说。

但现在乐高的情况早已不同。“我拥有了很多东西，会担心失去。我都成功了十年，人们会劝我不要做出改变，因为公司运行得很好。但我知道这不是事实，我还是需要做出改变。要寻求改变，而不是迫不得已才变。那样一切都太晚了。”克努德斯托普对《环球企业家》说。