吴 波1，吕志彬2（1. 浙江工商大学浙商研究中心2.阿里研究院）

浙江制造业以广大的草根性的中小企业集聚性发展为典型特征。自21世纪以来，浙江中小制造企业面临着日益严峻的土地、劳动力的成本压力，原有的低成本优势受到极大地削弱，国际竞争力受到较大的影响，这就要求浙江制造企业从低端制造环节向价值链高端转型升级。随着互联网的发展，消费者消费模式开始从线下向线上转变，这就带来了营销环节的革命，驱动原来仅仅关注线下制造的浙江企业开始转战线上，开始谋求从微笑曲线的低端制造环节向高端的营销环节和研发环节进军，以获得持续竞争优势。但是，很多浙江中小型制造企业的线上转型升级之路并非一帆风顺，反而是出现了水土不服的诸多问题。

1. 中小制造企业线上发展所面临的两大核心问题

概而言之，中小制造企业在探索线上经营之路所面临的主要问题包括两个方面，一是线上电子商务如何有效开展？这涉及到三个层面的认知：渠道观、营销观和系统观。所谓渠道观，认为线上提供了产品销售的一个崭新渠道，可以以此处理企业所积压的库存。所谓营销观则以消费者为导向，认为线上的消费者有其独特需求，应当根据线上消费者的特点来进行产品设计与生产，而不仅仅是产品分销渠道，这就对线上业务的理解从单纯的渠道上升到整个营销系统。而系统观则认为如果仅仅从营销的角度，特别是线上消费者的特点进行产品的销售，将会带来线上营销锁定问题（表现为线上消费者锁定，线上营销工具锁定），从而忽略企业已经拥有的线下优势，忽视企业的战略定位，不利于企业的长期发展和持续竞争优势。

这也就引出了中小制造企业线上成长所面临的第二个问题，即线上与线下之间的关系如何定位。与线上业务开展的三种观点相类似，在线上与线下关系方面，也产生了三类观点，分别是隔离论、互斥论和协同论。所谓隔离，即线上与线下渠道之间如果不能有效隔离的话，必然会带来渠道混乱，从而损害线上/线下渠道的利益。因此，这一观点认为应当通过严格的渠道管理，确保线上与线下的价格一致，确保线下与线上产品的有效隔离。为此，很多企业都针对线上客户进行产品特供，但是目前还仅仅是产品批号的差异而已。与隔离观不同的是，互斥观则是营销观的自然延伸，由于线上消费者和线下消费者存在差异，就应当通过系统的消费者特征研究，来明确其核心需求，进而进行产品设计与产品制造，从而确保消费核心需求的满足。因此，既然二者消费群体存在差异，所以就应当分别采取独立的品牌和运营来实现企业成长，而不应当盲目采取相同品牌、线上线下捆绑等策略。在现实中，浙江也有很多制造企业干脆把多年积累的线下渠道和资源放弃，专注于线上经营；或者与之相反，采取坚决不上线的策略。而协同观则强调既然在线下已经积累了一定品牌影响力和渠道资源，因此应当实现线上与线下的有效互动，实现线上与线下的协同。经典案例如苏宁所实行的以线下体验和线上交易为核心的O2O模式。那么，在现实中，浙江中小制造企业是如何有效开展线上电子商务业务？又是如何处理线上与线下之间的关系？下面本文将对温州宝派这一典型麻雀进行案例描述，在此基础上提出相应的对策建议。

图1 中小制造企业线上经营面临的两大问题

2. 温州宝派线上发展成长案例

2013年之前，温州宝派是一家典型的中小传统制造企业。2013年8月，温州宝派开始线上发展，在杭州成立了专门的电子商务部。虽然线上发展时间不长，但是却反映出了中小传统制造企业线上发展所面临的两大核心问题，具有很好的代表性，既有一些成功的经验供借鉴，同时也存在一些迫在眉睫的问题需要解决。

2.1 2013年之前：温州苍南小有名气的品牌企业

浙江温州是我国民营经济发达的区域，也是产业集群化发展的标志性区域。在这里，诸多的温州商人，以“宁为鸡口，不为凤尾”的精神创办了一家家的民营制造企业。宝派于2003年在浙江温州苍南成立，主要做精品男女内衣、短裤、背心、童装等系列产品，是诸多温州商人的普通一员。从2003-2012年，10年之间，宝派发展的主要事件如下：

2003年8月 注资218万元温州宝派服饰有限公司成立

2005年 全年销售额突破1000万，并与主要供应商达成长期稳定合作

2008年 全年销售额突破5000万，80多个代理商遍布全国主要省市

2009年10月 生产线整体升级，针织机、裁剪机、缝纫机、熨烫机等进口机台超过160台

2010年1月 当选为地方行业协会会长成为行业发展标杆

2011年8月 聘请著名功夫影星吴京担任宝派品牌形象大使

对于宝派来说，只要关注两个关键策略即可清晰呈现其形象。

第一，自主品牌策略。温州服装加工产业集群全国知名，吸收来自当地产业集群中弥漫的知识为宝派的成功创建奠定了基础。一般来说，服装企业有两种主要的发展模式，一是以代工和外贸为主的发展模式，即制造企业主要接受来自国外的订单，自主设备组织生产，即OEM。二是以自主品牌和内销为主的发展模式，即依靠自身品牌，通过有效组织上游的供应商和下游的代理商实现自主品牌的设计、生产和销售。宝派选择了后者，确立了自建品牌和立足国内市场的核心战略。因此，以“质量第一，顾客至上”为经营理念，严抓所售商品的进货关和售品的售后关：在原材的选购上，层层把关、严格筛选；力求每道程序精工细做，出产合格率达到99%。宝派陆续在北京、上海、河北、四川、义乌、湖北、杭州、南京、沈阳、江苏等100个地的各大城市设立了代理商。同时宝派也博得了上游供应商的信赖，与诸多供应商形成了长期合作关系。这一策略让宝派有效地度过了2008年全球金融危机所带来的外贸需求萎缩的不利因素，并同时依托自身稳健的代理商队伍，实现了销售额的拓展，2008年全年销售额突破5000万。这就也引发了宝派2009年的生产线升级改造。

第二，工艺升级策略。与OEM企业仓促的内销转型不同，宝派之前所建立的自主品牌和代理商队伍成为企业的核心资源。为有效利用已经形成的核心资源，宝派确立了通过工艺升级提升产品品质和生产规模的策略。这一策略为之后直到2013年的快速发展奠定了基础。首先是设备的升级。2009年，宝派购进针织机、裁剪机、缝纫机、熨烫机等进口机台超过160台。其次是工艺的优化。通过对生产线的持续优化和改进，生产效率大大提高，工艺水平持续改进，确保了产品品质。持续的发展，让宝派也获得了当地政府的认可，2010年1月，宝派当选为地方行业协会会长，成为行业发展标杆。在2011年8月，宝派聘请著名功夫影星吴京担任宝派品牌形象大使。

宝派的发展至此顺风顺水，2012年销售额达到9000万。但是之后，2013年销售额开始下滑，这就使得宝派不得不尝试通过电子商务来摆脱已有的库存，并以此打开一条新的销售渠道。

2.2 2013年：宝派电子商务业务小试牛刀

与很多其他中小制造企业类似，宝派开展电子商务业务有较大的被动性，但是却显示出很大的适应性。2013年8月，宝派旗舰店正式入驻天猫。到2013年底，5个月的时间，宝派旗舰店销售额从零达到120万，到2013年春节之前，达到160万。成就虽然不是很突出，但是作为一家安于线下的传统制造企业，能够有此业绩，可以点赞。关键成功因素有三。

一是，在杭州组建电子商务中心，利用专业人才。众所周知，杭州是全国知名的电子商务产业集聚区。以阿里巴巴为代表的电商龙头企业在自身发展的同时，也通过企业衍生、产业配套等方式带动了周边大量电子商务企业和专业人才的发展，实现了电子商务产业集群化发展，使得杭州成为中国电子商务高端人才、前沿知识的高地。因此，宝派决定把电子商务中心迁移到杭州发展，这就有效解决了发展电商所面临的人才限制。

二是，聘请职业经理人，充分放权开展电商业务。除了选择区位之外，宝派的成就更在于聘请职业经理人，通过充分放权的形式开展电子商务。宝派电子商务的经理人是阿蒙。阿蒙主修专业是信息管理与信息系统，本科毕业之后，2007年就来到杭州从事电子商务相关的工作。从工作履历来看，阿蒙从最基础的销售策划做起，逐步成长为能够独当一面的电子商务专业人才，具有丰富而又全面的电子商务业务经验，掌握了电子商务相关的具体工作技巧。更为重要的是，在电子商务的具体开展方面，宝派在温州的总部对电子商务业务充分放权。一方面是对职业经理人阿蒙的信任，另一方面也在于两地之间的距离使然。充分的授权，使得阿蒙可以有效组建电子商务团队，并能够有效地利用电子商务工具开始工作，使得宝派电子商务业务能够在短期之内就能够突破百万的销售额。

三是，两地隔离，形成扁平、创新的电商团队。传统制造企业的文化通常是集权式的，强调严格控制。而电子商务产业处于快速发展阶段，新方法、新工具、新思路不断涌现。这就要求电商团队应当以扁平的组织形式和创新的团队氛围为特征。宝派总部和生产基地在温州，建立了金字塔式的组织架构和以集权和控制为特点的组织文化。宝派电子商务中心在杭州，受到杭州电子商务产业集群的影响更大，同时总部对电子商务的充分授权和地理距离，也隔离了以集权和控制为特点的组织文化的浸染。这就确保了电子商务团队能够形成相对扁平的组织结构和创新的团队氛围，确保了电子商务业务的有效开展。

2013年电子商务的快速发展给宝派带来了希望，具备了成为企业崭新“销售渠道”的潜质，这就驱动宝派在电子商务上开展更大的动作。2014年4月，宝派旗舰店正式入驻京东，开始了多个平台的“渠道”拓展。但是，在新的一年里，前文所提出的两个方面的问题凸现出来。

2.3 2014年：宝派电子商务所面临的困境

第一，宝派线上发展“渠道观”的失败。开展线上电商业务之前，宝派服装的消费者定位是“30-40岁男性”，重点关注其对男装材质的追求，强调男装产品的材质与舒适性，对产品价格的敏感性相对较低。而线上电商业务的初期爆发式增长则依赖于少数几款产品的低价爆款实现销售额的快速增长，销售对象则多为20-30岁男性。所以，宝派总部2013年启动线上电商业务的主要目的是把线上作为一个新的渠道来定位，即上文所说的线上发展的“渠道观”。线上电商业务在阿蒙的带领下，通过“低价爆款”的线上营销，已经初步打开了“20-30岁男性”这一新的群体，而以材质与舒适性为特点的“30-40岁男性”的比例则相对较小，这就意味着宝派最初的“渠道观”定位并没有成功。因为产品虽然卖出去了，但是并没有买到宝派最初预期的目标客户。其重要原因是“30-40岁男性”线上购物的比例相对较低。那么线上是不是应当重点围绕新的客户群体开展？

第二，宝派线上发展“营销观”的困难。作为职业经理人，阿蒙认为如果电子商务要做大，必须重点关注“20-30岁男性”这一新的消费者群体。这类群体更倾向于网上购物，与之相比“30-40岁男性”的网上购物比例则相对较低。如果坚持定位“30-40岁男性”，其营销推广的成本无疑将会更大，风险也会更大。通过数据分析和经验研究，阿蒙认为这类消费者更加关注男装的款式，应当重点强化产品设计和快速生产，以持续、快速推出新款产品，更好地满足其核心需求，在此基础上也可以获得更高的产品价格。但是在进行产品设计和快速生产方面，宝派总部的反应却相当缓慢。简而言之，“如果设计和生产外包的话，一个星期就可以出货，但是在温州本部设计和生产的话，一个月都很难搞定，而搞定之后，款式的流行周期已经过去，其价值就会大大下降”。宝派温州本部节奏缓慢的原因在于设计团队之前的定位是“30-40岁男性”男装，更加强调材质和舒适性，而在“20-30岁男性”服装设计方面的积累相对较少；同时，生产环节所需要做出的调整也同样巨大。这就大大拖慢了出货时间。事实上，在线上“营销观”的定位下，宝派所需要调整的不仅仅电商环节，更重要的是调整整个产品设计与制造环节。这就带来了宝派的一个核心问题：宝派在线下所形成的优势还有没有价值？是不是还可以整合利用？是不是需要兼顾线上发展和线下已有优势？

第三，宝派线上线下关系应当如何定位：隔离、互斥还是协同？关于宝派未来线上线下发展的设想，阿蒙说，未来宝派线上应当重点关注“20-30岁男性”目标群体，首重产品款式，兼顾产品材质；而线下则重点以“30-40岁男性”为目标群体，强调产品的材质与舒适性。这是基于“互斥论”的一种线上线下关系定位。那么为什么？原因似乎很简单，既然“20-30岁男性”主要在线上消费，那就应当在以此为主开展线上业务，既然公司已经有了针对“30-40岁男性”的线下资源，那就应当继续以此来盈利。那么，在“互斥论”之下，宝派还必须就品牌战略（单一品牌还是多品牌）、外包战略（线上产品的设计与生产是自己完成还是外包）进行深入思考。那么，“互斥论”就是正确的吗？

3. 回归商业的本质：我们的任务应该是什么

事实上，宝派的案例到现在仅仅告诉了我们一个浙江中小制造企业线上发展的开头，但是却启发我们深入考虑：到底应当如何选择线上业务的定位，到底如何选择线上线下关系的定位？对此，基于权变理论，我们认为每一种“观”和“论”都有其应用的情景，那么到底如何选择，我们认为要想清晰、正确地回答这一问题，必须还要回归到德鲁克所提出的核心问题：我们的业务应该是什么？

这一问题之前，还有两个问题要我们回答，一是，我们的业务是什么；二是，我们的业务未来将是什么？明确这两个问题之后，我们自然而然会答出“我们的业务应该是什么”。为了回答这一问题，我们提供以下的三角分析框架，如图2所示。这一框架整合了德鲁克所提出的目标管理思想、战略管理的资源基础理论、以及柯林斯在《基业长青》中所提出的“变与不变”的核心思想。这就需要企业家（团队）和管理团队回答以下几个方面的问题：

我们的愿景、使命与核心价值观是什么？

我们的目标消费者群体在哪里？其核心需求和消费行为是什么？

为了满足消费者核心需求，我们应当具备哪些核心资源、能力、知识？

我们应当如何获取和有效利用这些核心资源、能力、知识，以有效满足消费者核心需求？

我们在哪些方面还要做出调整，以有效满足消费者的核心需求？

图2 回归商业的本质：三角模型

4. 认清互联网的价值，明确企业的线上发展路径

根据三角模型，确定自身的商业模式之后，企业需要进一步探讨互联网在其中的价值。这就要求认清互联网的价值，在此基础上，明确企业的线上发展路径。

互联网的本质功能是大幅降低互联的成本，因此互联网的价值在于能够通过大幅降低各个主体之间的互联成本，从而为之前难以开展的项目提供盈利。图2所示的三角模型认为，商业的本质在于企业家能够有效发现核心需求，有效链接内部资源，有效组织内部资源满足消费者的核心需求。所以，互联网为企业家有效发现目标消费群体的核心需求，有效组织内部资源满足其核心需求提供了新的便利。

对于中小制造企业来说，首先要清晰确定企业发展的三角模型，即明确目标消费群体及其核心需求、明确满足其核心需求所需要的内部资源及其获取方式。在此基础上，分析互联网（即线上）和线下资源在识别、满足目标消费群体及其核心需求的价值。最终，判断企业是否需要在原有的以线下资源为主的内部资源替换为线上资源，或者实现线上与线下的共进。所以，中小制造企业是否开展以及如何开展线上发展的唯一标准是目标消费群核心需求的有效满足。简而言之：

如果互联网对目标消费群体及其核心需求满足仅仅起到渠道的价值，那么开设线上渠道，把线上定位为一种渠道就是可行的策略，线上线下采取隔离策略即可。

如果互联网是识别并满足目标消费群体及其核心需求满足的唯一渠道，那么把线上发展就应当以营销观的策略开展，并且线上线下采取互斥的策略。反之，如果线下资源是识别并满足目标消费群体及其核心需求满足的唯一渠道，那么把线上发展就应当放弃，专注于线下。

如果识别并满足目标消费群体及其核心需求满足需要线上与线下的共同努力，那么线上发展采取系统观就是可行的策略，线上线下采取协同共进的策略。

最后一句话总结，互联网是一项伟大的创新，必将对整个商业图景产生重要影响，甚至是颠覆性影响；但在拥抱互联网的时候，一定要考虑清楚：我们的业务应该是什么？互联网在提升我们的业务方面是否以及存在何种价值？