与其他电商服务公司相比，古星实在太过低调了。 

一个近期正在与古星谈合作的品牌商告诉亿邦动力网，他们在接触古星之前曾特意搜索了关于古星CEO黄珂的采访报道，但能够搜到的唯一一篇，还是黄珂于2007年在网上零售大会上的演讲实录。 

5年过去了，当同行提到这个低调的电商服务公司，依旧是“李宁”、“分销很牛”等等字眼。但实际上，当亿邦动力网再次走进古星，才了解到它在这5年中已经从一个库存很“重”的分销商成功转型成为一家提供整体电商解决方案的“轻公司”。 

对话双方 

告别痛苦分销 转型 “轻服务商” 

亿邦动力网：亿邦动力上一次到访古星还是在4年前，那个时候古星的角色是李宁的网上经销商，淘宝C店做得非常好。但也听说那时候做经销的库存压力让古星非常苦恼？ 

古星电子商务业务总监黄子奕：4年前，我们的办公地点是在南六环的大兴。与李宁的合作，需要我们自己进货，然后在淘宝上做C店的销售。因为是做经销，基本上全部“家底儿”都在库房里的货上了，压力非常大。 

但做经销并非我们的初衷。古星从2005年底开始做，创始人黄珂是广告人出身，他对服务商的模式非常了解，也认定这个生意一定会有市场。开始时我们希望只做信息流和资金流，绕开比较重的仓储和物流。但那个时候整个市场还很不成熟，品牌公司连电子商务都不太认可，更不要提服务模式了。 

亿邦动力网：是什么机遇让古星能够不再受制于经销模式的库存压力，转型做“轻服务商”？ 

黄子奕：对于古星来说，有两个重要的转折点。 

第一个是2008年。2008年，淘宝商城上线，品牌公司开始做电商的生意，整个商业模式都在发生很大的变化。那时李宁也成立了独立的电商公司，古星与李宁的合作逐渐从以前的经销渠道变成更深一步的电商服务合作。 

2009年8月，Kappa找到我们。虽然Kappa已经想清楚了要做电商，但是在它的销售体系里面是没有代销概念的，仍旧是现款现货的经销模式。当时我们拿下Kappa这个客户，真是喜忧参半，因为这意味着我们每个月平均要进100多万的货，前期的备货量会更大，所以压力很大。 

与Kappa的这种经销的合作方式一直持续到2010年。这一年，是古星的第二个转折点。从2010年起，我们与Kappa的合作从经销转为代销，手里不再压货，真正开始转入服务商的角色。 

亿邦动力网：在Kappa之后，古星与客户合作的方式全部都是代销的服务了？ 

黄子奕：我们现在经销、分销、代销三种模式都在做，但是经销和分销已经只占很小的一部分了，主要业务还是服务为主的代销模式。 

在Kappa之后，2010年我们还谈下了安踏。那时品牌公司对电商服务的模式已经比较认可了，因此古星与安踏的合作从最开始就是纯粹的代销服务。 

没有了几百万甚至可能更多的库存压力，我们就轻松了很多，可以投入更多精力去做我们擅长的视觉管理、客服运营、营销推广等等，去帮助品牌公司开拓不同的电商平台。 

亿邦动力网：古星之前的苦恼，现在基本已经解决。但我们仍然可以看到，很多电商服务公司依旧是以经销或分销为主要业务，你怎么看他们的选择？ 

黄子奕：确实仍然有很多这样的服务商，他们可能原本在线下就是作为分销商为品牌公司铺货，现在只不过是把这个过程搬到了网上，主要方式还是不断压价格出货，没有太高的技术含量。 

这种生意模式其实有个很明显的弊端。电商服务公司把货买到手里做销售，品牌公司也在做销售，而品牌公司的货一定是更好更丰富的。大家都在卖货，最后拼的还是谁的货好。这样一看，经销模式的服务公司就很难做了。 

所以服务公司如果不想越做越“重”，还是要逐渐转变服务模式的。最好的合作方式就是品牌公司负责把货品准备好，剩下的工作由服务商来做，大家明确分工。 

专业的人做专业的事，就是这个道理。没有谁比品牌公司更了解商品，但是它却不懂电商的玩法，所以也必须由专业的服务公司来承担这个职能。 

做量大客户 只收阶梯式佣金 

亿邦动力网：古星现在把精力放在了品牌公司的代销服务上，盈利模式主要是收取佣金么？比例大约是多少？ 

黄子奕：代销模式下，品牌公司的货不是我们所有的，所以我们是按照销售额抽取佣金。佣金比例大约是12%-15%，采取阶梯式扣点，销售额越高，佣金比例也就越高。 

阶梯佣金根据客户体量的不同会有所差别。比如，跟安踏相比，Vans的生意就相对比较小，它在线上一年的销售额可能在1500万左右，我们就会以100万的销售额为一档做阶梯；而安踏的业务量非常大，它在线上一年的销售额约7000万，我们就会从5000万起步，此后每1000万为一档。 

亿邦动力网：除佣金外，是否还有其他利润来源？对于很多其他服务公司来说，可能会有一个基础服务费，并且这个费用会成为主要利润源，古星是否也有这个收费？ 

黄子奕：没有，古星的盈利全部来自于佣金。所以我们在选择客户的时候也会有一个相对比较高的要求，它要有足够高的知名度和销量，才能够支撑我们的这种盈利模式。 

对古星来说，会觉得收取基础服务费是非常不讨巧的事情。这个费用一般是建立在品牌公司生意规模不大的前提下的，如果要少了，我们觉得不合适，如果要多了的话，品牌公司又觉得不合适。既然大家都不愿意，我们不如就只选择共同承担经营风险、共同享受销售利益的佣金模式。 

亿邦动力网：12%-15%，这个佣金比例在行业内是处于什么水平？客户是否容易接受？ 

黄子奕：从品牌公司的角度来说，他们一定会去精打细算自己的毛利。在线下，品牌进商场就意味着直接会被扣掉30%的扣点；上线后，他们会计算佣金、物流、仓储等等的成本，如果算下来比30%要低，那生意就是可做的。 

12%-15%的佣金比例，在行业内是中等水平，不是最高的，也不是最低的。但我们能够提供更多的增值服务，客户觉得非常有价值。 

亿邦动力网：古星能够为客户提供哪些增值服务？ 

黄子奕：作为服务商，我们希望能够深入了解品牌的供应链，甚至介入到其中去。所以我们也是在供应链上为客户提供增值服务，这是古星能够跟品牌公司一直合作下去的核心。 

做为服务商，我们有品牌的销售数据，有消费者对产品的反馈，这些都是我们能够直接了解到的信息。古星会将这些信息反馈给品牌公司，通过数据分析指导产品的改进和研发。这就是我们能够提供的增值服务。 

举例来说，商品的销售在线上和线下是有很大差异的，很多商品在线下可能是滞销款，在网上却变成了热销款。比如我们的客户卡洛驰（crocs），它的鞋型非常少，一旦有哪一款在线下的销售表现不好，就有可能会影响到转年经销商的订货，进而导致停产。但如果那一款在线上的反响非常好，我们就会请品牌商保留款式。我们宁肯为此去做一个承诺销售的对赌，也要请品牌商把这款货做出来。如果最后它卖不到售罄率，我们自己买 断就好。 

此外，我们也在尝试帮助品牌企业做一些它完全没有做过的产品研发，鄂尔多斯就是个很好的例子。鄂尔多斯一直是做羊绒衫，我们发现，它在线上基本上都是年轻人买给长辈的。但是作为主要客群的年轻人在店里却找不到适合自己的产品。从这个角度考虑，我们就建议鄂尔多斯开发一款羊绒制品的ipad套，以满足年轻的消费者的需求。 

这款ipad套，从产品研发、打样、选材、到工厂生产，古星的CEO黄珂都是亲自去盯的，产品上线销售后，效果还不错。 

这种增值服务同样也是不另收费的。由于品牌公司与我们对接的电商部门不会有产品研发的预算，所以前期尝试的成本由我们自己来承担。 

每半年新增一个客户 续签率100% 

亿邦动力网：古星目前有多少家客户？选择客户的标准是什么？ 

黄子奕：我们目前有李宁、Kappa、安踏、FILA、vans、鄂尔多斯、马克华菲、卡洛驰、劲霸等9个客户。 

在客户的选择上，古星还是倾向于整个服装大类，因为我们在这个行业比较有经验。如果换品类的话，需要一定的适应时间。但如果品牌的销量足够大，我们也不会拒绝与其他品类的品牌合作。 

因为佣金是我们唯一的利润来源，所以对客户规模就会有比较严格的要求，主要看品牌的知名度和销售额。 

我们的要求是它在线下的销售规模有10亿人民币，如果到不了这个规模，至少它在所在品类里面的排名要是数一数二的，品牌成长同样要比较良性和较健康才行。像Vans，它在线下的销售基本上是每年4-5亿的规模，但是在同品类里几乎没有其他品牌与其竞争，而且它的发展是比较良性的，所以我们会选择它作为我们的客户。 

亿邦动力网：选择客户时，这个10亿线下销售额的标准是如何得来的？ 

黄子奕：我们选择线下10亿销售额作为标准，是因为通常品牌的电商销售额会占传统线下规模的3%-5%，以线下10亿计算，线上全渠道的规模差不多在3000万-5000万左右，再落到天猫，可能占50%。这样计算下来，一两千万的销售额差不多可以支撑起我们配给的团队了。 

亿邦动力网：古星的团队是如何架构的？是按客户品牌组建？还是按照职能组建？ 

黄子奕：按品牌和按职能两种方式都存在。 

当有新的品牌客户进来，我们会组建一个新的团队，原则上不同品牌的团队是不交叉的。但因为目前我们的客户基本都是服装类，在产品属性上没有特别大的差异，所以客服团队在某些时候会有交叉。比如某品牌在上聚划算的时候，咨询量会暴增，这就需要其他团队的客服来支援。当然，其他支持部门的团队基本上也可以共享。 

销售上的团队，我们叫品牌部，基本上就是垂直下来的了，一个团队只做一个品牌的事情。服务一个品牌的团队平均在30人左右，业务大的品牌团队可能会达到50多人。 

品牌部有三个职能：市场营销、产品、运营。 

市场营销职能大概有四五个人。我们的客户，基本在天猫、京东、淘宝C店和官网等等平台上的每家店生意都足够大了，所以都各需要有一个人来专职做市场工作。 

产品团队负责产品的到货、上架、货品调整。这个小部门主要是做货品管理，它只需要定好什么时间上货以及货品的价格，其他具体的执行工作会由其他支持部门来做。安踏这种销量大的品牌，产品职能也需要有四到五个人左右。 

运营人员并不是做店铺的运营，而是面对品牌公司的运营。他们需要做的是一些日常事务的处理工作，包括与品牌公司的日常沟通、报告、对账等等。 

目前在古星，每个品牌团队基本都存在这三个小的职能部门。 

此外，直通车的投放工作都另有专人来做。直通车的投放，由不同的人操作，在结果上会有很大差异。这种人为的因素是很难跟客户解释的事情，所以我们就统一由专人操作，以保障投放效果保持在中高水平。 

亿邦动力网：电商服务行业已经涌现出数百家企业，太多人都想分食这块诱人的蛋糕。在如此激烈的竞争环境下，古星却只有9个客户，竞争优势从何而来？ 

黄子奕：古星目前只有9个客户，这个数字确实不多，但我们与品牌公司的续签率是100%。也就是说，我们现在的客户，从合作第一天开始到现在就从来没丢过。这是我们比较自豪的事情。 

古星与李宁的合作时间最长，已经6年了，与Kappa的合作也已经进入第三个年头。我们现在是平均半年增加一个客户，速度不算快，但求的是一个稳健。在与每个客户合作的前期，CEO黄珂都会亲自跟项目。根据我们的经验，一个新的项目基本在半年后就可以步入正轨了，而后我们才会再去接新的品牌。 

之所以我们的续签率能够达到100%，我想也是因为我们确实花了很多心思在品牌上。当然，做电商服务，是靠数字说话的，只有帮品牌商完成它的业绩，才能获得它的信任。 

品牌公司看中的主要有两点——销售额和毛利。对于古星来说，客户的KPI就是我们的KPI。 

古星帮他们把这两点达标，甚至做到更好，是双方合作的基础。此外，品牌公司还看重新品的销售占比、销售折扣，这些有利于品牌形象和健康发展的事情，也是我们的工作重点。 

在完成这些数字的基础上，我们还会通过增值服务让品牌商了解古星不仅仅是做销售，还能提供更多的价值，那续签就是顺理成章的事情了。 

亿邦动力网：品牌商对销售额每年增幅的要求是怎么样的？面对电商大环境遇冷的问题，这个KPI要如何调整？ 

黄子奕：每个品牌对销售额增幅的要求是不一样的，同时我们也会综合天猫、京东商城平台的发展速度以及品牌在类目和平台上的饱和度，做出下一年度的合理销售预期。 

如果遭遇大环境的问题，我们和品牌之间也会做调整，但最后一步才是去调整KPI指标，最好的方法还是想办法补上销售的缺口。 

其实大家都能看到，现在Kappa在线下的势头并不如前两年那么好，它2008年的销售额是40亿，而这两年几乎只有20几个亿。但是在线上，我们能把Kappa做到在天猫保持前三的位置。 

如果按照线下的生意做对比，在线上不跌就算是做得好的了，我们不但不让它跌，还能继续保持一个很好的增长势头，这就是我们能够提供的价值所在。 

亿邦动力网：您是否想过这样的问题，就算其他的那几百甚至上千家同行无法对古星的客户构成诱惑，这些品牌公司会不会有一天突然想要自己去做这件事情？ 

黄子奕：品牌公司自己做电商的这件事不太现实。我们的客户主要是传统服装品牌公司，大部分已经上市了。而上市公司的人员编制是非常有限的，不可能无限地扩张一个电商团队进来，所以他们更多地还是做管理的角色，协调好与服务商们的合作。 

电商服务商的存在就像广告公司一样。现在基本每个公司都有自己的市场部，而且这个部门也完全能够做广告公司所做的事情，但广告公司不但依然存在，品牌商也乐于把业务交给广告公司去做。这就是——专业的人做专业的事儿。 

弱势项目外包 合作共赢 

亿邦动力网：电商服务是个很有趣的行业，创业者有些是技术出身，有些是客服出身，有些是淘宝小二出身。而古星的CEO黄珂是广告人出身，这也让古星在设计、运营和营销上很有优势。除此之外，在其他古星并不擅长的方面，是怎么操作的呢？ 

黄子奕：在仓储物流和系统上，我们有两个比较大的合作伙伴。仓储物流的合作伙伴是神州数码旗下的北京科捷物流，系统上则是与ShopEx合作。 

科捷物流拥有神州数码的超大体量背景，在全国各地都有地、有仓。它的资金实力可以让它花几百万去买货架、买传送带，这是其他小公司比不了的。科捷早期是做神州数码体系内部B2B业务的物流。2009年，他们看中了B2C的发展趋势，而我们也正在为仓库而痛苦，因此双方在合作上一拍即合。从那时开始，Kappa和安踏的货就都放在了科捷的仓，我们甚至把仓储物流团队也一起给了科捷。 

现在，淘宝品牌特卖会要求商家入仓，科捷作为淘宝的合作伙伴，也承担起了很大一部分品牌特卖和聚划算的仓储业务。 

亿邦动力网：与ShopEx的合作，是否也擦出一些火花？ 

黄子奕：与ShopEx的合作源于Kappa。去年，Kappa希望能够做自己的品牌垂直官网，因为ShopEx做品牌官网在行业里有很好的口碑，所以Kappa选择了ShopEx。