2007年，时任戴尔全球采购副总裁的于刚和戴尔中国大陆及香港地区总裁的刘峻岭离开戴尔，准备联手做一个“网上超市”时，很多人并不看好。因为在当时，大大小小的垂直电商已经多如牛毛，在很多人看来，综合类网上零售几乎是一块难啃的硬骨头。 

　　质疑的目光并未阻止两位创业者的热情。2008年7月，定位为“网上超市”的1号店正式上线，于刚和刘峻岭分别任董事长和CEO；四年后的今天，1号店已经成为国内领先的B2C网购平台。资料显示，成立前三年，1号店每月的业绩平均以28%的速度增长，销售额也从最初的417万元飙升到2011年的27.2亿元。此外，1号店目前已有2000万注册用户，超过6400名员工。 

　　那些当初持怀疑态度的人也许不会想到，1号店竟然可以有如此惊人的成长速度。 

　　如此高速的成长，固然离不开近年来电子商务大环境的快速发展；而1号店在供应链管理等方面做的内功修炼，也成为其取得成绩的关键所在。 

　　两个“一公里” 

　　供应链管理是电子商务企业的核心竞争力，这是于刚一直以来强调的观点。这样的认知与他的职业经历分不开。 

　　在创立1号店之前，于刚曾在亚马逊任全球副总裁，负责全球供应链管理；之后又担任戴尔公司全球副总裁，主管戴尔全球在亚太地区的采购和物流。而众所周知，供应链和物流正是亚马逊和戴尔最为核心的竞争力。 

　　于刚成为推动1号店供应链革新的一号人物，两个“一公里”的概念都被提了出来。 

　　何谓两个“一公里”？除了大家熟知的“最后一公里”，还包括“第一公里”。 

　　首先从“最后一公里”看，这是涉及到配送，以及与消费者面对面的环节。配送不及时、服务不专业、态度不好、顾客有问题不能及时处理等，都会引起顾客不满。也就是说，即使前端花了大量的资金去获取顾客，只要在这一环节中出现纰漏，就可能得罪顾客，使前端的所有努力成为“炮灰”。1号店最初成立是完全采用第三方物流的，但是国内多数第三方物流的服务水平并不尽如人意。1号店曾有过调查，在顾客投诉中60%都是来自“最后一公里”。 

　　2010年8月，1号店宣布开始自建物流，采取自建物流与第三方物流结合的配送方式。据1号店运营副总裁王海晖介绍，截至目前，1号店的货品配送，80%都是由自建物流来承担。“我们会对配送人员进行专业的培训，为顾客提供良好的购物体验。”他说。而事实也证明，1号店在物流方面的投入取得了不错的成效。一份来自调查研究机构DDMA的报告显示，如今1号店物流的顾客满意度达到92%，远高于第三方配送行业水平。 

　　其次是“第一公里”，即取货环节。“一般情况下，电子商务企业的供应链管理都是从货品进入仓库开始，而1号店的供应链管理则是从供应商的厂房就开始。”王海晖告诉《成功营销》记者。 

　　这么做的好处体现在哪里？众所周知，1号店销售的主要是快速消费品，对于这些批量大、快销售、受保质期影响大的产品来说，有一个现实的问题，就是需要频繁送货。这就使得传统供应链管理系统下的前端成本大大增加。“举个例子，供应商自己送货的话往往是十个供应商送十次；渗透到‘第一公里’后，平台商则可以一次性从多个供应商那里取货。这样就降低了前端的取货成本。”王海晖解释道。 

　　另外，出货率也得到保证。传统供应链管理模式下，往往会出现这样的状况：所订商品太少，供应商不愿意送货；商品太多，又可能送不过来。这就导致库存过多或者缺货的状况产生。在王海晖看来，把供应链管理延伸到“第一公里”，可以让平台商掌握主动权，按照自己的频率取货，既保证了出货率，也降低了仓储成本，而这才是健康的低库存高周转模式。 

　　全品类扩张 

　　两个“一公里”的革新，让1号店在供应链的前端和后端都有了自己的优势，与此同时，如何做大市场、增加盈利，成为需要考虑的问题。 

　　2011年4月，1号店开始大规模扩张品类；2012年6月，1号店图书频道上线，在线销售商品达到90万种，涵盖母婴、3C、图书以及珠宝等众多品类。这一数字预计在年内达到100万种。此外，1号店还开放了自己的平台，发展“店中店”模式。 

　　这就意味着，1号店再不是最初成立时定位的“网上超市”，而是更多地向着“百货商场”的方向发展。 

　　众所周知，1号店成立前三年，一直以商超品类的销售为主，但食品饮料这类产品不但对供应链的要求极高，而且毛利低，因此，单做这一品类很难盈利。“这些品类京东和当当并不是不能做，而是不想做，因为毛利太低。所以1号店一定要转型，增加高毛利品类。”电子商务观察员鲁振旺在接受媒体采访时曾这样分析。这也就不难理解为什么1号店会向着“百货商场”的方向发展。 

　　1号店的全品类扩张策略并不是个案。事实上，这一举措似乎已经成为各大电商企业现在的一个发展趋势。今年下半年，继苏宁易购宣布通过品类扩张、价格优势和服务升级等方式保证下半年销售冲刺150亿元后；京东商城在高调跟进价格战的同时，也不断拓宽品类，如上线生鲜产品、扩大日百母婴等品类影响力。 

　　于是，一个问题相继产生：当各大电商争相开放平台、扩充品类的时候，除了价格不同，各电商的区别越来越小。大家是不是会陷入同质化的尴尬局面？电商是否能走出靠价格拉动销售、烧钱维持销量的泥沼？ 

　　此外还有一个关键点——由于不同的品类具有不同的特性，一旦在非核心品类的售卖中出现问题，就会伤害到客户体验，进而影响核心品类的销售，这就对不同品类的精细化管理提出要求。 

　　对于上述问题，于刚的解释是，1号店会在不断优化供应链、提升运营效率基础上的顾客体验，其中包括除品类之外的商品价格、配送速度、系统友好度、售后服务等。 

　　“我们很早就从IT系统建设、人员管理等方面进行调整，以适应新品类的需求。”王海晖举例道：“我们还做了一个新的尝试就是‘合单’。因为常规电商企业的操作方式往往是，不同品类分不同的订单配送，我们则会在用户下单后进行合并，统一送出，免去消费者收货时的繁琐。” 

　　当然，品类越丰富，滞销品也就越多，库存也就越大，这样的情况下，对企业的成本控制、资金实力和供应链管理都会是一种挑战。诚然，沃尔玛的控股能为其在资金、供应链等方面提供了一定优势，不过1号店的平台化之路是不是能够走通，还需交给市场检验。