为对互联网更为熟悉的淘品牌，很难讲战略重心完全转移到线下店铺中，线上线下的双重心战略，也牵制了众多品牌的精力，让他们的发展并不顺利。 

与线下传统企业对线上的热情颇为一致的是，从线上成长起来的互联网品牌们也对线下这块大市场充满了期待。优者谋先动，以天猫女装品牌为例，排名前四的韩都衣舍、裂帛、欧莎、茵曼在不同的时间开展了自己对线下市场的摸索，而在遭遇线下零售市场成本的高企、线上线下精力难以同步等问题之后，他们的实体店策略又不同程度地转为保守。其中，以大投入试图将线上线下完全打通后又采取保守关店策略的茵曼可谓颇具代表性。 

高调开店 

茵曼CEO方建华毫不讳言称，茵曼虽在线上做得风生水起，但自己还是有“实体店”情结。在他看来，线上线下的联动结合，对品牌提升是一件大有裨益的好事。 

2011年9月，方建华经过近一年的思考和半年的准备，将茵曼的第一家实体店开在了广州中华广场，之所以选择这里，而不是更为知名的天河城，是因为定位上的考虑，方建华认为，茵曼定位于二三线市场，而中华广场的单件均价在400—500元，与茵曼的定价相匹配。。 

此后，看准北方二三线城市网购不发达的机遇，茵曼实体店开始一路扩张，方建华采取以直营为主，加盟为辅的策略，将店铺一路扩展到30多家，分布于山东、内蒙、黑龙江和安徽等多地。 

方建华对线下这样布局的决定主要来自于两个依据：首先，在他看来，线下渠道的铺就更有利于消费者体验与品牌形象的提升；其次，他也担心互联网瓶颈期的到来，服装作为线上一个较为成熟的品类，连年保持高速增长的可能性越来越小，而线下仍有97%的零售市场空间，是一个可以尝试、大有可为的市场，开设实体店可以未雨绸缪。 

茵曼的实体店路径与其它互联网品牌稍显不同，随实体店一同推出的还有方建华强调多次的OAO模式（online and offline）和人机互动的概念。这个模式的设想十分美好：将线上线下打通，线上的消费者可以去线下的店铺，而线下的消费者同样可以去线上消费。 

在茵曼的实体店内，配备了定制的OAO触摸屏，如果用户在店内购买衣服想知道搭配方法，只需将吊牌在触摸屏上扫描一下，屏幕上就会出现茵曼网店的模特搭配。而倘若搭配的裤子在实体店并没有存货，那么用户可以直接通过OAO触摸屏在网上购买，并选择在线支付或货到付款，直接送到家中。 

开店第一个月，茵曼小有所获，实现了微利，实体店的数量也在慢慢酝酿着扩张。根据其2012年的实体规划，茵曼将开设130家左右的线下门店，其中包括60多家自营和60多家联营店。 

并不仅仅是茵曼，2011年，高调进军线下几乎成为成为淘品牌年度事件，与茵曼几乎同期，斯波帝卡的CEO吴诗辉也曾野心勃勃地计划着在全国不同区域共开出100家左右的实体店。 

复杂的人、货、场 

传统企业进军电商，难点在于对电商生存环境与法则的不得要领，而电商杀入传统行业的难度要更甚于前者——传统零售基因的缺乏以及更为复杂的人、货、场等因素。 

以渠道管控一项为例，互联网品牌往往采取直营或直营与加盟并行的方式，直营渠道更利于管理，而加盟商的加入则更利于规模的扩大，但管理难度更高。加盟商自作主张加价，造成价格混乱，是淘品牌在经验中始料未及的问题。 

这是由于，就线下而言，一个品牌的正常加价率总保持在4到5倍左右，但线上的渠道成本却远没有如此之高，但倘若采取线上线下不同价格的策略，不但消费者的体验非常差，加盟商的抗议也同样令人头疼。 

为此，他们的本能反应往往是，尝试将公司的整体发展策略进行调整，从线上加价入手，改变消费者对品牌的低价印象，进而带动线下，实现一个良好的加价率水平。斯波帝卡、Aerohar无不采取这样的方式，为的是消费者对自己的接受，而“销售规模这样的指标暂时不去考虑了。” 

而同样，对于推行线上线下同价的茵曼来说，深度整合线上线下的渠道是一个绕不开的问题。 

为了管控渠道，方建华将原本400多家网上代理商进行大幅缩减，实行了直接管理和对接，而在线下，也采用更为扁平化的自营+联营模式。以便掌握绝对控制权。而在促销策略上，方建华也制定出严格的规定，线上要组织打折或促销，至少提前一个月告知线下，以便达成同步。 

尽管如此，实体之路仍然困难重重。 

方建华透露，茵曼为了OAO模式的系统整合，不但花时半年多，耗资更是过千万。但毕竟消费者对于这种新模式的接受仍需要时间，前期的投入在短时间内难以收回。 

而其实体店依据的一套会员体系、物流仓储体系、管理体系更是和网上存在大量不同，要实现无缝整合相当困难。不但要解决好利益分配机制，更需要在IT、管理、人力方面有大投入。 

以会员体系为例，茵曼实行线上线下会员信息共享机制，以用户第一次在哪里购买就属于谁的用户为核心，此后该用户在其他渠道购买产品时第一次购买渠道都能获得一定比例的分红。然而，天猫和集市店却无法做到在会员积分信息上互通，所谓的整合在实际操作中难以达到预期设想。 

此外，在OAO模式下，茵曼的线上线下同价策略却进行得并不成功：开展促销活动时，线上各个平台的货品与价格表现得较为灵活，但线下渠道的沟通却相当繁琐，加盟商的配合度很低。 

“归根结底，还是淘品牌并不了解线下渠道的打法。对管控渠道缺乏经验。”一位业内人士这样评价。 

低调关店or保守扩张 

摸着石头过河的实体渠道探路者并不在少数，欧莎、裂帛、斯波帝卡等都在其中之列。然而，作为对互联网更为熟悉的淘品牌，很难将战略重心完全转移到线下店铺中，线上线下的双重心战略，也牵制了众多品牌的精力，让他们的发展并不顺利。 

作为线上女装的佼佼者，欧莎和裂帛也曾采取布局线下的策略，欧莎的实体布局采取了直营模式。因为是尝试，并没有从外部聘请有传统零售经验的资深人士，而是放手给公司市场部的同事。 

与欧莎一样出于尝试心态的还有裂帛，市场负责人玫瑰的描述：裂帛就是在尝试一些好玩的东西，实体店对裂帛只是很小的一部分，由物流总监负责。 

就跟传统企业上线抱着试试看的态度一样，这种“玩一玩”的心态让淘品牌的线下实体店之路很难做到专注，即使投入巨资如茵曼，也在ROI转化不够理想之后开始选择放弃。 

2012年，茵曼的销售额达到了3亿人民币，全年实现同比三倍增长，然而，这样的成绩几乎完全得益于线上。线上线下差距的悬殊，让茵曼开始尝试改变2013年的战略重点，方建华对《天下网商 经理人》说：“茵曼今年的关键点是只做线上，不做线下，目标是5～6个亿。”线下的实体店已全部清零。 

其实，早在去年，茵曼便对其OAO及实体店战略进行了调整，在实际的拓展中，根据方建华提供的数字，直营店仅保持1家、加盟店也在10多家的规模，并非是此前“宏愿”。 

坐言起行，茵曼关闭实体店的快动作来自于对线上线下渠道的及时总结。 

线上市场并非如方建华所预测的会出现瓶颈，反而更加高速增长，又抓线上又抓线下，茵曼的团队精力显然无所应对。 

实体店被紧急叫停。方建华自信这样的调整是及时的：“去年能取得这样的成绩就是因为我们后来做到了专注，公司的资源和精力是有限的，线上增长速度快，能达到300%的增长，但是线下要达到这个增速是很难的。” 

不过，他也表示，这样的判断并非是要完全舍弃实体店策略，只是时候未到。当线上发展到一定体量时，再去谋划线下渠道，到那时，线下只是很小的一块补充，即使试验失败，对整体品牌不会构成威胁。