美国《快公司》杂志最近评出了中国10大最具创新力公司榜，当选者以互联网公司、新锐创业公司为主，如小米、果壳电子、腾讯以及百度等，唯一入选的一家传统制造商是海尔。

海尔的获奖点评是这样写的：“该公司促使其8万名员工进行自主管理，并淘汰低效的管理者——这是行业内的一次大胆的创新。”

这是一段中国媒体再熟悉不过的表述，看上去并没有太多新意，但莫要小觑《快公司》作为全球顶尖商业媒体的“品味”。如果将海尔与小米、果壳电子、腾讯等放在一起揣摩，你会发现我们正身处一场混沌巨变当中：企业的崛起与陨落成为常态，颠覆者不断涌现，无法进化的巨头迅速倒下，与以往相比，品牌比任何时候都要脆弱不堪。简单来说，一切看似坚固的东西都在烟消云散。

“我们正身处一个流荡年代，深陷于 混沌 （Chaos）当中。”这是《快公司》编辑部最新一本专题《Generation Flux（流荡世代）》 的判断，是通过访问优衣库、特斯拉、星巴克等顶级公司而得出。《快公司》做这个专题，不是只想高呼“混沌骚乱无处不在”，而是试图找出突围路径，解答如何乱中求活，甚至乱中取胜？

海尔之所以入选，源于《快公司》认定它是流荡世代中制造者进化的最典型样本，并认为这家身躯庞大的传统企业，已经拥有了不逊于小米、腾讯等互联网公司的颠覆能力。

对于如何在流荡世代中实施进化，《快公司》总结了很多秘诀，海尔也进行了大量的试验，琪哥不想做过于宏观的叙述，仅仅从海尔2000多个自主经营体中解剖一个小样本——天樽利共体，谈谈他们如何适应未来制造的进化节奏。

做个背景说明，天樽利共体是一个65人团队， 他们制造出了一件“卖疯了”的产品——客单价高达2万的空调产品“天樽”。去年12月26日，他们一天内通过电商渠道卖出了1228台天樽，这相当于电商价格在1.5万元以上的所有高端空调一年半多的销量。

天樽的成功密码是什么？或者说如何开启企业变革的流荡之旅？

一是实施等级革命。流荡世代的领军人必须利用好自上而下的领导方式和自下而上的民主自由。

天樽利共体其实是一个虚拟团队，其成员来自由海尔的创意、设计、采购、制造、营销、销售、服务、供应链等多个业务部门 ，他们因单聚散（“单”是指用户需求），独立核算，并享有很大的自主权，比如用人权、决策权以及利润分配权都是自己说了算。

这体现了两个互联网思维在组织中的运用精髓：一是“松耦合”，能聚能散，二是“让一线直接呼唤炮火”，直击用户痛点需求。

二是打破围墙，与所有人为友。流荡世代的领军者必须是一个开放的平台型公司，它希望自己尽可能的小，必要时又尽可能的大，这与规模无关，而与伸缩性、生态能力有关。

天樽利共体背后有一个武器库——海尔新建的全球研发资源整合平台，将全球10万个知名高校、专家学者、科研机构等整合在一起，建立一个没有围墙、利益分享的生态圈。

天樽采用了航空领域中的“空气射流”技术（多用于风洞测试），能让空调形成自然的空气气流，做到“冷而不冷”，而这是海尔与中科院的合作成果；此外，天樽是智能调温，可根据环境变化调整到人最舒适的温度，这套控制系统是由海尔联合中国标准化研究院的人体工效学实验室，横跨32个省，调研28600人，历时36个月研发推出。

“表面上看我们有很多利共体，虽然叫利共体，但是它并不开放，没有建成生态圈，这很危险。”张瑞敏说，所有未建成生态圈的利共体在海尔都不应该存在。

三是产品是活的，无交互不生产。流荡世代的领军者注重搭建网络交互平台，与用户进行无缝互动，“用户和第三方开发者在我们睡觉时也能完善我们的产品”。

天樽从创意到最终生产交付，总共有67万用户通过网络平台提交了自己的痛点需求与改进意见，该数量级令人吃惊。琪哥打听了一下天樽利共体究竟有哪些触手，可以完成如此规模的用户沟通，最后发现海尔已经搭建了一个颇具规模的互联网交互平台。

这些触手包括：在内部，海尔自建了海尔官网社区、海尔空调官方微博、卡萨帝社区与创意工厂（设计师与用户交互）、海尔大数据平台（用户属性与需求精准分析）、海尔UX俱乐部（侧重用户体验获取和分析）；在外部，海尔也接入优势类交互平台资源，如天涯社区、新浪网易腾讯等约68个门户及热门网站论坛，微博与微信意见领袖（生活类、创意类与科技类），以及网络用户需求调研平台等。

通过海量交互，天樽成为了一件“活的产品”——可以针对用户提交的海量需求，进行不断迭代开发。比如，很多用户希望用手机智能操控空调，天樽研发了智能APP，并与微信进行合作，使得用户用手机即可无线控制空调运作；也有3万多用户希望天樽能监控空气质量，于是就有了一个PM2.5浓度智能监测功能，一旦超标，空调会自动向用户报警，而在去除PM2.5后，会切换为正常状态，并告知用户。

未来，通过网络与用户交互会成为制造进化的一个必选项。张瑞敏甚至下了一个更为彻底的判断：“没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产；没有价值交互平台的交易都不应该存在。”