主打邻里社交牌的Nextdoor总融资额度超1亿美元，已经“入侵”全美4.4万个社区且仍在扩张。杂货电商Instacart自己不设提货员、配送员，借助社会化物流，用众包方式完成采购和配送工序。传统零售企业如沃尔玛“触网”后，则把线上下单、线下取货的模式做了起来。

有关社区O2O的几大关键点，包括信息、技术、物流、服务和供应链等，但国内外的发展路径有较大的不同。O2O分析师黄渊普对《每日经济新闻》记者分析道，叮咚小区和Nextdoor都从社交概念切入，瞄准的仍是背后的服务聚合，但因地域背景差别，社区社交在国内并非强需求。受人力成本高低、社会化物流发展背景等影响，Instacart是一家技术驱动型公司，国内社区电商如社区001为人力驱动型公司。至于零售企业踏足线上，门店分布密集度是线上线下能否打通的关键。

那么，英美的社区O2O平台有哪些模式？中国市场有无类似模式的生存土壤？如果有类似模式，发展中又出现了哪些异同，原因何在？

Nextdoor：邻里社交紧扣服务

近期把业务线收缩回上海的叮咚小区，曾靠社交理念吸引用户。有观点称，因叮咚小区只是简单地堆积商户信息，后期的信息维护和服务环节跟不上，导致用户难以留存。放眼国外，主攻邻里社交的Nextdoor累计融资超过1亿美元，目前已覆盖全美4.4万个社区，并仍在持续扩张中。

《每日经济新闻》记者浏览、对比Nextdoor和叮咚小区的PC端网站后注意到，叮咚小区主要有简介、APP下载二维码、联系方式等几项内容，并未提供登录、注册通道，网站页面较简陋。而Nextdoor首页突出放置了地址搜索框，并提供了登录、注册和移动端下载等信息。此外，从宣传语上看，叮咚小区强调便利性，Nextdoor强调私密性。

抛开浅层面的对比，黄渊普认为，美国社区背景与中国的完全不同，独门独户、分布分散，所谓社区(Community)概念更多的是指沿街周边或某个小的地块，住户对寻找各类优质服务商有强需求。中国的社区则多指某个小区、某几个楼盘，地域分布相对集中，社区社交在中国并非强需求。从此角度而言，Nextdoor更类似中国的地方社区论坛，存在价值是让用户因寻找周边服务而聚集。换言之，Nextdoor以社交概念切入，实际做的是社区服务整合商。由此可看出，邻里社交的价值并非是为解决空虚寂寞的聊天，而是借此寻找社区周边的各类靠谱服务。

对于Nextdoor的盈利前景，他表示，首先是用社交聚集人气，之后在很长一段时间内，会靠广告模式发展。具体来看，包括受众精准化的本地广告和全国性的品牌广告，发展路径类似大众点评在美国的对标网站Yelp。未来的大方向肯定是“多条腿走路”，整合各类优质服务商，打造平台化的推荐、预订甚至团购业务，2B(面向商户)和2C(面向用户)两端收费。

Instacart：技术+理念驱动众包

除了平台化发展模式，电商型的代表社区001在美国同样有类似的对标平台Instacart——一家采用众包方式完成采购配送的杂货电商。

社区001创始人、CEO邵元元对《每日经济新闻》记者称，未来社区购物将是全球性话题。社区001在某些阶段会与Instacart在发展轨迹上近似，但该平台与Instacart的差别体现在供应链和配送环节上，根本基因存异。此外，从所处地域背景而言，我国社区集群的特点突出。

邵元元直言，后服务时代只有把所有的用户痛点都解决了，才是真正做到打造“TotalSolution(整体解决方案)”。社区001的目标是要用“电子化手段武装社区”，由于该平台自身不做供货商，因此需要加强终端服务渠道的建设。目前为实现这一规划，有三大问题待解决，分别是：平台、服务通道和支付。未来当社区001由电商平台升级为社区服务综合商后，计划给合作效果好的社区所属物业一定比例的佣金分成，与之形成利益联合体。

而在黄渊普看来，社区001与Instacart的主要差异在于，Instacart属于技术驱动型，社区001与之相比是人力驱动型。为何这么说？Instacart由前亚马逊供应链工程师ApoorvaMehta创立。从背景差异看，美国人力成本很高，中国的人力成本相对低廉。具体而言，Instacart通过技术能够支撑起社会化人员的配置，并和产品无缝对接，中国的很多大企业尚且无法做到这点。在平台与系统、用户、服务商三维度的对接层面，目前在中国尚做不到三方都打通。此外，美国的众包理念比中国更普及，类似的例子有Uber和Airbnb，包括Instacart的社会化物流，都需要具备契约精神。

Argos和沃尔玛“触网”：门店为王

与Nextdoor和Instacart携带互联网基因的情况不同，国外还有些传统零售企业把线上下单、线下取货的模式搞得风生水起，此模式在国内却时常碰壁。比如，英国零售公司Argos如今采用线下目录销售+仓库式门店+线上订购的模式，美国沃尔玛也把线上订购、线下门店取货做得很成功。

记者留意到，Argos曾与海尔合作，短暂进入过中国市场，最终“无疾而终”。记者浏览Argos官网时发现，该网站的店铺分布名单页面很长，各店铺都详尽提供了地址、营业时间和地图等信息。而据亿邦动力网去年的报道，Argos在上海仅开设了8家实体门店，“覆盖范围有限，且多集中于相对发达的浦东新区。”

对于线上下单、线下取货模式在中国行不通的症结，黄渊普对《每日经济新闻》记者称，该模式能否成功很大程度上取决于门店分布的密集度，Argos在英国甚至能达到5公里左右就有一家门店的水平。美国沃尔玛能把这一模式做起来同样与门店足够多有关，现在还做起了社区点。另一层面，该模式发展受阻是由中国零售业的整体发展情况决定的，“中国零售商只有区域性品牌，几乎没有全国性品牌。”总之，实体店面如覆盖度不够，此模式难以为继。