乐购承认虚估利润数亿美元，公司市值被腰斩至十一年中最低，乐购董事会主席也引咎辞职。沃伦•巴菲特在收到紧急盈利预警之后又投机性增持了该公司的股票，现在锐气大挫地对CNBC坦言：“在这儿我犯了一个错误，一个大错误。”

没错。这家全英最大的超市连锁企业所面临的，不只是财富缩水，还有竞争力和创造力式微以及品行不端之虞。而早在遭遇此次财务危机之前，一位乐购前任主席就曾严厉指责前CEO特里•莱西爵士（曾带领乐购占领市场，享誉世界）留下了个烂摊子。莱西的接班人已于今年七月卸任。现任CEO来自联合利华，而他担负的重振乐购的重任要比他想象的艰巨得多。

乐购到底是怎么了？

很多分析师和不满的投资者都认为乐购在全球金融危机爆发时进军美国市场开设Fresh & Easy便利店是一大败笔。这次扩张挫败最终导致了乐购愈30亿美元的资产蒸发。与此同时，Aldi等折扣商势头强劲的价格竞争削弱了乐购“薄利多销”定价方案的威力。乐购对其与系统供应商相关的会计舞弊行为只字不提，也不承认这一行为究竟是自己的疏忽还是渎职。不管怎样，乐购的全线溃败基于运营、组织以及企业文化等诸多因素。可不仅仅是走背运那么简单。

虽然可以用“豪赌无赢家”“用心不专”这些老生常谈的生意经来解释乐购的挫败，但令人不安的是曾使乐购成为营销巨头和分析权威的核心竞争力似乎并不会使其腐化衰落。乐购与其同规模的零售商不同，它将客户分析、研究和忠诚度维系打造成自家的市场和营销优势。例如，乐购曾高明地做到了Webvan没能做成功的副食品网上购物平台，并在数字化大行其道之前就已完成数字化了。1995年由莱西发起的会员卡制度改变了乐购，甚至整个零售业。正如《每日电讯》不久后所观察到的，“想顾客所想，乐购摇身一变，以30%多的市场份额领跑英伦。”

美国著名的Kroger连锁超市十分欣赏乐购的成功模式并企图效仿。沃尔玛一方面全力专注于每日低价供应链物流的最优化，另一方面，对乐购的客户分析掌控能力也非常重视。过去十年，几乎每一次零售业大数据和案例分析都明确地将乐购援引为“最佳实践”典范。除了卓尔不群的亚马逊，还没有哪家全球连锁企业对客户忠诚度和客户行为的数据分析有更加精准的洞察力。

但是残酷的数字表明，自莱西“众望所归”的下台之后，这些数据、分析，精耕细作的客户细分，私人定制以及促销活动，这一切的一切，都对乐购争夺国内市场所助甚少。就像《每日电讯》后续的报道，“从与本报读者和失望顾客的来信中看，客户转投Aldi和Lidl这样的折扣商，原因之一是购物简便没花招。买家质疑，购物卡（比如会员卡）到底是惠及买家还是卖家更多一些？”

对每一个仰仗数据分析的企业和卖家来说，这可够衰够丧气，够让人不安了。如果事真如此，则乐购的没落便是一个明白无误的警示——即便有繁复又数据详实的忠诚度项目和分析能力，也不能比上略低廉的价格和更方便的购物体验这些优势。更好的洞察力，更多的积分和促销也许并非一无是处，但是在零售业的环境中，显然价值更少。

另一更加残酷的解读是，尽管乐购数据分析和经验足够到位，但如今的乐购缺乏创新能力与洞察力去精心策划打折、营销和其他活动来保有其市场份额，遑论增加之。这对乐购人，乐购流程和它的会员制度是怎样一种让人百口莫辩的控诉。不足十年，曾驱使和引领乐购走向成功的要素就退化成分析的羁绊。知识曾是力量，却在今天萎靡不举。

曾经的商业优势转变成组织劣势和行业鸡肋，这再稀松平常不过。但当我们再谈到客户数据，观察分析，客户忠诚度以及所有本以为能给数字化公司带来信息优势的诸种要素，则该适时地有所警觉并深刻质疑。

乐购失宠是艰难时期企业混乱演替和提振乏力的必然结果？还是市场释放的一个讯号——大数据、预测分析、客户调研并非众口交赞的可持续竞争利器。幸灾乐祸者或许认为是前者，但那些向自己的老板兜售乐购案例以获取分析投资的数据员们真的该想想后者的可能性，或者说，是“十分可能”性。（刘筱薇/编校）

Michael Schrage是麻省理工史隆管理学院数码商务中心研究员。本译文由译言网网友王斯浦提